دو رویکرد کلاسیک در مورد شکست وجود دارد. یکی از این رویکردها که از سوی وینستون چرچیل مطرح شده، بسیار خوش‌بینانه است: «موفقیت عبارت است از حرکت از شکست به سوی شکست، بدون از دست دادن اشتیاق.» کارآفرینان منطقه سیلیکون ولی که استارت‌آپ‌های شکست‌خورده خود را نشان‌های افتخارشان می‌دانند، در این رده قرار می‌گیرند. رویکرد دوم به بهترین شکل در گفته جانی کش خلاصه شده است: «با شکست کامل می‌شوید و از آن به عنوان یک سنگ زیرپا استفاده می‌کنید. درها را به روی گذشته ببندید و روی آن متوقف نشوید. اجازه ندهید انرژی، وقت یا فضای شما را بگیرد.» این واکنش پیش‌فرض بسیاری از شرکت‌ها نسبت به شکست است: خاموش نگه داشتن آن، نادیده گرفتن آن و امید به رفع آن.
بیشتر کسب‌وکارها در جایی بین این دو رویکرد قرار می‌گیرند. رهبران سازمانی می‌دانند باید برای شکست ارزش قائل شوند، از آن استقبال کنند و حتی از آن تجلیل کنند. آنها این تئوری را می‌پذیرند، اما وقتی پای عمل می‌رسد، نمی‌دانند چه کنند. عادت‌های قدیمی تغییر نمی‌کنند: وقتی پروژه یا محصولی شکست می‌خورد، مدیران برای آن عزا می‌گیرند و چندان به درس‌هایی که می‌شود از این شکست گرفت، توجه نمی‌کنند. اعتراف به شکست به‌دلیل آنچه ماتیو ساید، نویسنده کتاب «تفکر جعبه سیاه» آن را «رویکرد لکه ننگ نسبت به خطا» می‌نامد، کار آسانی نیست. اشتباه کردن همواره تنبیه و نارضایتی را به دنبال دارد. چه کسی چنین چیزی را می‌خواهد؟
با این حال، برای کسانی که می‌خواهند شکست‌های خود را پنهان کنند و فقط به دنبال این هستند که «همه چیز را درست پیش ببرند» خبرهای بدی وجود دارد. به گفته جولیان برکینشاو، استاد استراتژی و کارآفرینی موسسه نوآوری و کارآفرینی دلویت در مدرسه کسب‌وکار لندن، خود این موضوع یک داستان شکست است: «من شرکت‌هایی را دیده‌ام که رویکرد تحمل‌پذیری صفر نسبت به شکست دارند. در این شرکت‌ها فردی که اشتباه مرتکب شده اخراج می‌شود، طرح شکست‌خورده زیر فرش می‌رود و به همه فهمانده می‌شود که این اتفاق دیگر نباید تکرار شود. اما این شرایط نوعی فرهنگ ترس را القا می‌کند که افراد در آن جرات امتحان کردن و مطرح کردن هیچ چیز جدیدی را ندارند. در دنیای کسب‌وکار امروز که همه چیز به سرعت در حال تغییر است، این نسخه خوبی برای موفقیت نیست.»
آزمایش کردن جرات می‌خواهد
چطور می‌توانید از طریق نوآوری به کسب‌وکارتان شانس بقا بدهید؟ تیم هارفورد، نویسنده کتاب «سازگاری» سه مرحله اساسی را شناسایی کرده است: چیزهای جدید را امتحان کنید و انتظار شکست برخی از آنها را داشته باشید؛ شکست را مانا کنید، چون متداول می‌شود و مطمئن شوید که می‌دانید کی شکست می‌خورید. پروفسور برکینشاو از یک تحول استراتژیک اساسی برای رهبران کسب‌وکار دفاع می‌کند: قاعده‌مند و از طریق انجام آزمایش‌های قوی شکست بخورید. یاد بگیرید درس گرفتن از شکست را به حداکثر برسانید. این یک برنامه فوق‌العاده است. برکینشاو می‌گوید: «وقتی مسوولیت‌های یک کسب‌وکار و بودجه آن را به یک فرد می‌سپارید و سپس جلسه می‌گذارید و می‌گویید: چرا برای طرح‌تان یک آزمایش انجام نمی‌دهید، می‌گویند: نه، این کار فایده ندارد. بهتر است تحقیقات بیشتری انجام دهیم.» او می‌افزاید: «آزمایش کردن مفهوم زیبایی دارد، اما اراده برای انجام آن بسیار سخت است. برای انجام آن باید اعتراف کنید که مسیر درست پیش رو را نمی‌دانید و هیچ‌کسی دوست ندارد چنین اعترافی کند.»
راجش چندی، استاد بازاریابی مدرسه کسب‌وکار لندن، بررسی کرده که شرکت‌های نوآور چگونه شکست را در فرهنگ شرکتی خود نهادینه می‌کنند. او می‌گوید: «شرکت‌های نوآور اغلب انگیزه‌های نامتقارنی برای اجرای کارها دارند. کارمندان در این شرکت‌ها می‌دانند که پاداش موفقیت‌ها خیلی بیشتر از تنبیه برای شکست‌ها است.» او همچنین اشاره می‌کند: «این به آن معنا نیست که شکست هیچ عواقب منفی در این شرکت‌ها ندارد. افرادی که مسوول شکست هستند، احتمالا خود را محدودتر می‌کنند یا دفعه بعدی که پیشنهادی را مطرح می‌کنند، بار بیشتری را برای توجیه‌پذیری آن به دوش می‌گیرند. اما ساختار انگیزشی در این شرکت‌ها به گونه‌ای است که اگر موفق شوند، پاداش آنها به طرز باورنکردنی بیشتر از عواقب منفی شکست خوردن آنها است. به علاوه، شرکت‌های نوآور با برخورداری از پرتفویی متنوع از پروژه‌های نوآوری، ریسک را مدیریت می‌کنند.»
پروفسور برکینشاو پیشنهاد می‌دهد یک ترازنامه طراحی شود تا بتوان میزان شکست یک پروژه را ارزیابی کرد. از یک طرف، «دارایی‌های» خود را در نظر بگیرید. این دارایی‌ها می‌توانند عبارت باشند از: چه اطلاعاتی در مورد نیازهای مشتریان و اولویت‌های آنها به دست آورده‌اید؟ آیا لازم است هیچ‌یک از فرضیات خود را تغییر دهید؟ چه دیدگاه‌هایی نسبت به رویدادهای آینده به دست آورده‌اید؟ در مورد اینکه چگونه در قالب یک تیم کار می‌کنید، چه چیزهایی کشف کرده‌اید؟ از طرف دیگر، «دیون» خود مثل هزینه‌ها - هم مالی و هم ناملموس، مثل آسیب اعتباری یا اخلاقی – را در نظر بگیرید. کاستاس مارکیدس، استاد استراتژی و کارآفرینی مدرسه کسب‌وکار لندن، تایید می‌کند که آزمایش‌ها در تشخیص اینکه کدام ایده‌های شما به نتیجه می‌رسند، بسیار حیاتی هستند؛ به‌خصوص اگر تلاش می‌کنید در شرکتی که در مقابل ایده‌های بزرگ شما مقاومت می‌کند، نوآوری کنید. «ایده‌های خوب را چگونه انتخاب می‌کنید؟ آنها را تست کنید. داده‌های لازم را جمع کنید و بعد بگویید: خب حالا نظرت چیست؟ آزمایش‌های کوچک هوشمندانه طراحی کنید تا ایده‌هایتان را تست کنید. آزمایش‌هایی در مقیاس کوچک و با هزینه کم که خیلی زود به نتیجه می‌رسند.»
اثبات ایده‌های عالی
این بخش فریب‌کارانه ماجرا است. آدام کینگل، از مدیران مدرسه کسب‌وکار لندن می‌گوید: «باید آموزش را وارد محیط کار کنید. باید موقعیت خود را با شکست، ریسک و آزمایش در یک راستا قرار دهید. قرار نیست هر نکته کوچک، تهدید یا فرصتی را کشف کنید. سعی کنید در کل سازمان ظرفیتی ایجاد کنید که افراد هر چه بیشتری شانس برخورد و واکنش نشان دادن با چیزهای جدید را داشته باشند. رهبری یعنی به تیم‌تان توانایی بدهید که دائما واکنش نشان بدهند، آزمایش کنند و یاد بگیرند.
ارسطو می‌گوید: اگر می‌خواهید انسانی شجاع باشید، یک انسان شجاع دیگر را پیدا کنید و از او تقلید کنید. تنها با تقلید شجاعت به‌طور اتوماتیک شجاع‌تر می‌شوید. آزمایش یعنی همین. آزمایش به شما فرصت امتحان کردن یا حتی تقلید چابکی را می‌دهد.چرا باید چابک باشید؟ چون به گفته یک مدیرعامل، کسب‌وکار مثل تلاش برای کشف رویدادها و فرصت‌ها هنگام تاب خوردن است. هنگام تاب خوردن دائم در حال حرکت هستید، اما همچنان می‌توانید توجه خود را متمرکز کنید. بنابراین، باید آزمایش کنید تا ماهیچه‌های چابکی خود را تقویت کنید.»
هنوز مضطرب هستید؟ پروفسور برکینشاو یک چارچوب چهار مرحله‌ای برای کاهش ریسک مطرح می‌کند که هنگام طراحی آزمایش‌ها در ذهن داشته باشید:
1) فرضیه خود را روشن کنید. یک آزمایش خوب طوری طراحی می‌شود که نتیجه آن هر چه باشد، چیز جدیدی یاد گرفته باشید. در اینجا بهتر است بتوانید بگویید که فرضیه‌تان پشتیبانی نشده، تا اینکه بگویید پروژه شکست خورده است.
2) دامنه آزمایش را محدود کنید. در دنیای IT، سندباکس یا جعبه شن (یک سیستم حفاظتی قدرتمند است که در اکثر برنامه‌ها، مثل مرورگرها به‌کار گرفته می‌شود و در واقع یک محیط بسته ایجاد می‌کند تا اگر یک برنامه مخرب بود، مشکلی متوجه سیستم شما نشود) یک محیط آزمایش آفلاین است که در آن می‌توانید کدهای جدید را تست کنید. همین مفهوم را می‌توانید در کسب‌وکار به صورت کلی‌تر به‌کار ببرید. یعنی آزمایشی را در محیطی محدود طراحی کنید و مطمئن شوید آزمایش جدید را موازی با آزمایش قدیمی پیش می‌برید.
3) در خانه شروع کنید. در اولین روزهای انجام آزمایش دوست ندارید توجه زیادی جلب کنید و هر چه پیش می‌روید به این نتیجه می‌رسید که ایده‌تان واقعا خوب بوده است. این یعنی بهتر است اول همه چیز را از دپارتمان یا واحد کسب‌وکار خودتان شروع کنید و از کمک افراد داوطلب بهره بگیرید.
4) تکرار کنید. بار اول همه چیز به خوبی پیش نمی‌رود. پس قدرت تکرار و توسعه مداوم را دست کم نگیرید. معروف است که جیمز دایسون قبل از اینکه به کارکرد نهایی جاروبرقی‌های بدون کیسه خود دست یابد، 5000 نمونه اولیه از آن را ساخت. خوشبختانه شما به این تعداد نیاز ندارید.
در نهایت، چیزی که مورد نیاز است، یک تحول ذهنیتی است. کینگل در ژوئن امسال یک نظرسنجی انجام داد که در آن از بیش از 100 مدیر منابع انسانی در انگلستان در مورد واکنش شرکت‌های آنها در برابر شکست سوال پرسیده بود. پاسخ‌هایی که در نظر گرفته شده بود، عبارت بودند از: الف) هر کس دچار اشتباه و شکستی شود به سرعت اخراج می‌شود؛ ب) هیچ‌گاه صدای آن را درنمی‌آوریم، شکست خوردن شرم‌آور است؛ پ) شکست را تحمل می‌کنیم، اما در مورد آن با دیگران صحبت نمی‌کنیم؛ ت) در مورد شکست‌هایمان تا حدی صحبت می‌کنیم، اما کلا آن را لکه ننگ می‌دانیم؛ ث) در مورد شکست صحبت می‌کنیم و حتی آن را مورد تقدیر قرار می‌دهیم. تنها 3 درصد مدیران منابع انسانی عنوان کردند که مورد آخر، رویکرد شرکت‌شان است. رویکردی که شرکت شما باید از آن تقلید کند، رویکرد تام واتسون، مدیرعامل شرکت IBM در دوران شکوفایی این شرکت در دهه‌های 60 و 70 میلادی است. وقتی یکی از مدیران فروش ارشد در یک پروژه ضرر 5 میلیون دلاری را باعث شد، واتسون او را اخراج نکرد. او گفته بود: «چرا شما را اخراج نمی‌کنم؟ چون همین 5 میلیون دلار را صرف آموزشتان کرده‌ام.»
منبع: London Business School