سعید رحمانی بنیانگذار و مدیرعامل
شیوا سعادت معاون سرمایهگذاری
سهیل مقدم معاون فناوری
سعید باجلان معاون مالی
محمد سلطانی معاون حقوقی
منبع : دنیای اقتصاد نسخه چاپی
جهان امروز شاهد ظهور و اوجگیری استارتآپهای موفق و نوآوری است که طی مدت کوتاهی توانستهاند مسیر موفقیت و پیشرفت را پشتسر بگذارند و زبانزد خاص و عام شوند اما سوال اینجاست که آیا هر کسی که یک استارتآپ را بنیان میگذارد و زمینهساز رشد و پیشرفت آن میشود، لزوما میتواند مدیرعاملی آن را بر عهده بگیرد و موفق عمل کند؟ پاسخ به این سوال چندان آسان نیست، چرا که فعالیت بهعنوان مدیرعامل یک استارتآپ با تصدی سمت مدیرعاملی شرکتهای جا افتاده و صاحبنام متفاوت است و به کیفیتها و تواناییهای متفاوتی نیاز دارد که در ادامه این مطلب به این ویژگیها و قابلیتها اشاره خواهد شد.
نگهبان و حافظ دیدگاههای اصیل شرکت: هر استارتآپی بر اساس یکسری دیدگاهها و آرمانها شکل گرفته که مدیرعامل آن حتما باید بهطور کامل پاسدار و وفادار به آنها باشد. نگاه مدیرعامل یک استارتآپ نه یک نگاه کوتاهمدت و زودگذر بلکه نگاهی بلندمدت و راهبردی باید باشد تا در نتیجه بقای استارتآپ در آینده تضمین شود. به عبارت بهتر، یکی از علل اصلی ماندگاری و بقای استارتآپهای موفق در دنیای پرتلاطم امروز، وفاداری صد در صدی بنیانگذاران و مدیران عامل نسبت به رسالت و آرمانهای آن است و در غیر این صورت سرنوشت بسیاری از استارتآپهایی که مدت کوتاهی پس از تاسیس و به رغم موفقیتهای اولیه از بین رفتند، در انتظار هر شرکت نوپایی خواهد بود. با این همه باید دانست که تحقق آرمانها و اهداف متعالی یک استارتآپ در کوتاهمدت - مثلا طی یک سال اول فعالیت آن – امکانپذیر نخواهد بود، همان طوری که این اتفاق پس از حدود یک دهه برای استارتآپهای موفقی چون گوگل یا فیسبوک و توییتر افتاده است. در این راستا دستیابی استارتآپها به اهداف کوتاهمدت و کوچک باید به مثابه تکمیل شدن تدریجی قطعات کوچک پازلی باشد که در نهایت تصویر کلی و آرمان استارتآپ را شکل میدهند.
مدیرعامل در نقش ضربهگیر: افرادی که در یک استارتآپ کار میکنند هر چقدر هم کارآمد و توانمند باشند باز هم اگر مجبور شوند با چالشها و نگرانیهای روزمره دست و پنجه نرم کنند، خیلی زود فرسوده و ناتوان میشوند و از نوآوری و خلاقیت باز خواهند ماند و این وظیفه مدیرعامل استارتآپ است که به مثابه یک ضربهگیر و نقطه اتکا عمل کند که کارکنان بتوانند با اتکا به او و فارغ از مسائل و چالشهای روزمره به فعالیتهای موثر خود بپردازند. یک مدیرعامل خوب و لایق کسی است که شرایطی را به وجود آورد که در آن کلیه استرسها و مشکلات اطراف استارتآپ از کارکنان دور بماند تا آنها با فراغ بال تواناییهای خود را بروز دهند. البته این به معنای پنهان کاری و دروغ گفتن به کارکنان نیست، بلکه تاکید اصلی در این میان بر نقشآفرینی مدیرعامل بهعنوان ضربهگیر شرکت است.
پیدا کردن باهوشترین و توانمندترین افراد: بعضیها به اشتباه فکر میکنند که مدیرعامل یک استارتآپ باید باهوشترین و کارآمدترین فرد در استارتآپ باشد، در حالی که واقعیت آن است که مدیرعاملی میتواند در یک استارتآپ موفق باشد که باهوشترین و بهترین نیروها را گرد هم آورد؛ کسانی که در حوزههایی خاص به مراتب از بقیه حتی خود مدیرعامل نیز باهوشتر باشند. مدیرعامل استارتآپ نه تنها نباید از استخدام نیروهایی باهوشتر از خود بهراسد، بلکه باید کلیه شرایط لازم از جمله پرداخت دستمزدهای بالا و قابل توجه به آنها را فراهم آورد و بستری را فراهم آورد که در آن زمینه رشد و شکوفایی هر چه بیشتر این مجموعه فراهم آید.
پلی بین شرکت و سرمایهگذاران: چه بخواهید، چه نخواهید شما بهعنوان بنیانگذار و مدیرعامل یک استارتآپ تنها سرمایهگذار آن نخواهید بود و دیر یا زود به جذب سرمایهگذارانی خارج از شرکت نیاز خواهید داشت و این وظیفه ذاتی مدیرعامل است که پلی باشد بین شرکت و سرمایهگذاران بالقوه و بالفعل آن. سرمایهگذاران ذاتا محافظه کار و محتاط هستند و خیلی سخت به سرمایهگذاری در حوزههای ناشناخته و بدیعی که معمولا استارتآپها به سراغ آنها میروند، تن میدهند. بنابراین یکی از وظایف و کارکردهای اصلی مدیرعامل هر استارتآپی عبارت است از عمل کردن بهعنوان پلی محکم و اطمینان بخش بین شرکت، سهامداران و مالکان شرکت از یکسو و سرمایهگذاران از سویی دیگر.
پلی بین شرکت و محصول: بهترین و موفقترین استارتآپهای دنیا آنهایی هستند که بنیانگذارانشان سمت مدیرعاملی آنها را در بلندمدت در اختیار داشتهاند. البته این به آن معنا نیست که بنیانگذار یک استارتآپ چون یک استارتآپ را تاسیس کرده پس لزوما باید مدیرعامل آن باشد، بلکه به این معناست که چون بنیانگذار و موسس یک استارتآپ بهترین و بیشترین آگاهی و تسلط بر محصولات تولیدشده آن را دارد و آرمانهای شرکت را با پوست و خون خود درک کرده است، پس بهتر از هر کسی میتواند پلی باشد بین شرکت و محصولات آن. این همان استراتژی موفقی است که با استفاده از آن، استارتآپهای مشهوری چون فیسبوک و اپل به موفقیتهای بینظیری دست پیدا کردهاند. آیا میتوان تصور کرد که فرد دیگری غیر از استیو جابز بزرگ در سالهای نخستین فعالیت شرکت اپل بر صندلی مدیرعاملی آن تکیه میزد و این شرکت به چنان موفقیتهای عظیمی دست مییافت؟ و چه بهتر که مدت زمان مدیرعاملی بنیانگذار استارتآپها طولانی باشد تا امکان پیدایش و پالایش و پایداری محصولات و خدمات ناب آنها بیشتر فراهم آید.
همیشه در حال آموختن از دیگران: فعالیت بهعنوان مدیرعامل یک استارتآپ به چنان درجه بالایی از پویایی نیاز دارد که نیاز به آموختن و یادگیرنده بودن مدیرعامل آن را اجتناب ناپذیر میسازد، بهطوری که مدیر عامل یک استارتآپ همیشه و در هر موقعیتی باید اطلاعات و دانستههای خود را بهروز کند و از همه افراد و ارکان شرکت چیزهایی را بیاموزد. بسیاری از بنیانگذاران استارتآپها که در بسیاری موارد سمت مدیرعاملی آنها را نیز به عهده داشتند، دارای تحصیلات حرفهای در زمینه مدیریت سازمانها نبودهاند و مدیران حرفهای محسوب نمیشدند و تنها پس از آزمون و خطاهای بسیار و درس گرفتن از شکستها توانستهاند تجربه و توان لازم برای مدیریت استارتآپها را به دست آورند. زاک زمانی قدرتمندترین شرکت اینترنتی حال حاضر دنیا را بنیان نهاد که فقط 19 سال سن داشت و اطلاع چندانی از دانش مدیریت نداشت و تنها از طریق یادگیری پیوسته و همه جانبه بود که توانست به مدیرعاملی موفق و برجسته تبدیل شود.
پرهیز از قضاوت زودهنگام: وقتی که بهعنوان مدیرعامل یک استارتآپ برگزیده شدید، اولین کاری که باید انجام دهید عبارت است از پاک کردن ذهن تان از تمام تئوریها و آموزههای مدیریت کلاسیکی که تا پیش از آن آموختهاید، چرا که مدیریت کردن در استارتآپها تفاوتهای بسیاری با مدیریت شرکتها و سازمانهای کلاسیک و بزرگ دارد. در واقع مدیر عامل یک استارتآپ باید با ذهنی پاک و باز با ایدهها و پیشنهادهای کارکنان و نیروهای خارج از شرکت برخورد کند و از هر گونه پیش قضاوت در مورد آنها یا سنجش شان با دانستههای قبلی خود بپرهیزد.
قدرت نه گفتن: بهعنوان مدیر عامل یک استارتآپ باید یاد بگیرید که به بسیاری از همکاران، سرمایهگذاران و کارکنان تان نه بگویید. همه ما میدانیم که بله گفتن به مراتب سختتر از نه گفتن است و به همین دلیل هم هست که نه گفتن دردسرهای بیشتری را به دنبال دارد. بنابراین تا آنجا که میتوانید با نه گفتن هدفمند و معقول به درخواستهای نامعقول و نامربوط دیگران، از منحرف شدن شرکت تان از مسیر اصلی خود جلوگیری کنید.
مجهز شدن به دانش فنی: یک مدیر عامل خوب و لایق کسی است که نه فقط به کارکنانش میگوید چه کاری انجام دهند، بلکه به آنها یاد میدهد که آن کار را چگونه انجام دهند. در واقع مدیر عامل یک استارتآپ باید مثل یک معلم و استاد مسلط به کار عمل کند تا کارکنان بتوانند در موقع نیاز از او راهنمایی بخواهند و او را بهعنوان رهبر شرکت قبول داشته باشند، بنابراین باید به یاد داشته باشید که مدیرعاملی که چیز زیادی از مسائل فنی کارهای شرکت نمیداند، از نظر کارکنان صرفا یک دستوردهنده و به عبارت بهتر «سرکارگر» است و نه یک رهبر واقعی.
تبدیل آرمانهای بزرگ شرکت به اجزای قابل هضم: اغلب بنیانگذاران استارتآپها آرمانها و اهداف بزرگی را در سر میپرورند که انتظار دارند کسی که بهعنوان مدیر عامل آن استارتآپها انتخاب میشود آنها را دنبال کند و به سرانجام برساند. اما باید دانست که این آرمانهای بزرگ برای کارکنان و سرمایهگذاران قابل هضم و فهم نیست و این هنر مدیر عامل استارتآپ است که این آرمانها و اهداف را بهصورت اجزای قابل فهم و مدیریت درآورد و به همه نشان دهد که چه موقع و چطور باید به اهداف مقرر دست یابند.
آمادگی برای بدترین شرایط:
یکی از ویژگیهای اصلی استارتآپها به ریسکهای پرشمار و پیشبینی نشده در آنها مربوط میشود و بنابراین مدیر عامل یک استارتآپ همیشه باید خود و شرکتش را برای رویارویی با شدیدترین و مهلکترین خطرها آماده سازد تا در صورت لزوم بهترین تصمیمات را اتخاذ کند. باید همیشه به یاد داشت که استارتآپها روی دریایی خروشان و پرتلاطم که مملو از ناشناخته هاست در حرکت هستند.
توجه به کارکنان: اغلب کسانی که در استارتآپها کار میکنند نیروهای جوان و خلاقی هستند که دوست دارند توسط مدیران مافوق خود دیده شوند و به نظرات آنها توجه شود. بنابراین یکی از اولویتهای شما بهعنوان مدیرعامل یک استارتآپ عبارت است از توجه کردن واقعی به نظرات و پیشنهادهای کارکنان و ارزش قائل شدن برای آنها. شما میتوانید این کار را با ارسال ایمیلهای انگیزشی برای کارکنان و نظر خواستن از آنها از طریق شبکههای اجتماعی و فضای مجازی انجام دهید و از این طریق به کارکنانتان بقبولانید که نظرشان برای شما مهم است.
برقراری ارتباط مستمر: بنیانگذار یا مدیر عامل یک استارتآپ هیچ گاه نباید خود را بینیاز از داشتن ارتباط مستمر با کارکنانش بداند، چرا که مرگ یک استارتآپ زمانی فرا میرسد که پیوند بین کارکنان خلاق و نوآور آن با مدیریت شرکت تضعیف شود یا بهطور کلی قطع شود. از طریق ایجاد ارتباط نزدیک و هدفمند است که رسالت و آرمانهای یک استارتآپ به تمام کارکنان منتقل میشود و آنها برای تحقق اهداف شرکت تهییج و تشویق میشوند. در زمان برقراری ارتباط با کارکنان باید به یاد داشت که زبان مورد استفاده از سوی مدیرعامل نه یک زبان فنی و بیش از حد رسمی، بلکه باید یک زبان نرم و ساده باشد تا به دل کارکنان بنشیند و برای آنها قابل فهم نیز باشد.یکی از ملزومات کار کردن بهعنوان مدیرعامل استارتآپها این است که مدیرعامل خود از نزدیک دستی بر آتش داشته باشد و از پشت میزنشینی و دستور دادن صرف پرهیز کنند. کارکنان با هوش استارتآپها عاشق مدیرعاملی هستند که در کنار آنها و دوشادوش آنها کار کند و با مشکلات آنها آشنا باشد. یکی از رازهای موفقیت استارتآپها در نزدیکی و همدردی بنیانگذاران و مدیران عامل آنها با کارکنان شان نهفته است.
منبع: entrepreneur
برندان آیرایب، مدیرعامل کمپانی آکیولس به پست جدیدی منتقل شد و حالا بهعنوان مدیرعامل بخش پشتیبانی از واقعیت مجازی روی پیسی مشغول به کار است.
طبق جدیدترین اخبار منتشرشده، تغییراتی در کمپانی آکیولس به وجود آمده و در حال حاضر تیم توسعه کمپانی به دو گروه تقسیم شده است. گروه اول، وظیفه کار کردن روی واقعیت مجازی پیسی را بر عهده دارند. از اینرو در آینده احتمالا شاهد گسترش بازار فروش آکیولس خواهیم بود. همچنین مدیر این بخش، برندان آیرایب داست حال دیگر در سمت جدیدی به ایفای نقش میپردازد. وی در این باره میگوید:
از همان لحظهای که رشد کردیم، عمیقا روز به روز دلم برای ساخت و توسعه یک محصول جدید تنگ میشد. ما با یکدیگر مجموعهای کامل از افرادی مشتاق را که در ساخت بهترین دستگاه واقعیت مجازی دخیل بودند، به وجود آوردیم و بخش جالب ماجرا این است که تازه اول راه هستیم. فیسبوک یکی از کمپانیهایی است که روی واقعیت مجازی حساب بلندمدت باز کرده است و از اینرو در آینده شاهد تجربیات واقعیت مجازی در زمینههای مختلفی خواهیم بود.
بزرگتر کردن مقیاس دنیای واقعیت مجازی، نیازمند بزرگتر کردن مقیاس کاری کمپانی آکیولس است تا بتوانیم با سرعت بیشتر به مواردی که میخواهیم برسیم. برای این کار تصمیم گرفتیم استراتژی جدیدی پیادهسازی کنیم و دو گروه مختلف برای توسعه و ساخت تشکیل دادیم. گروه اول برای پیسی و گروه دوم برای پلتفرم موبایل.
جان توماسون، وظیفهی هدایت گروه واقعیت مجازی پلتفرم موبایل را در اختیار خواهد داشت. همچنین آیرایب در ادامه اعلام کرد وی با توماسون و مایک شروپفر، مدیر بخش تکنولوژی فیسبوک، همکاری میکنند تا بتوانند یک مدیرعامل جدید برای کمپانی آکیولس پیدا کنند.
«سافرا کتز» مدیرعامل شرکت اوراکل به گروه انتقال «دونالد ترامپ» رئیس جمهور منتخب آمریکا پیوست. این گروه با انتشار بیانیهای خبر مذکور را تایید کرد و توضیح داد این خانم در کمیته مدیران برتر گروه انتقال ترامپ حضور دارد و البته این اتفاق با حفظ سمَت او در شرکت اوراکل صورت میگیرد.
به گزارش همکارانسیستم، انتقال مدیرعامل اوراکل در این گروه یک روز پس از آن صورت گرفت که خانم کتز و دیگر مدیران برتر فناوری با رئیس جمهور منتخب آمریکا ملاقات کردند.
مدیرعامل شرکت اوراکل در ابتدای این نشست گفت: «حضور من در اینجا بسیار قابل ملاحظه و افتخارآفرین است، و ما تلاش فراوان میکنیم تا به شما و مدیرانتان کمک کنیم».
این نشست نخستین باری نبود که خانم کتز از نزدیک با ترامپ ملاقات میکرد. او در ماه نوامبر از سال جاری میلادی در نیویورک با ترامپ دیدار داشت و شایعات منتشر شده حاکی از آن بود که ترامپ از همان زمان این تفکر را داشت تا او را به عنوان یکی از اعضای کابینه خود معرفی کند.
از سال ۲۰۱۵ به بعد خانم کتز بیش از ۵۷ هزار دلار به حزب دموکرات و جمهوریخواه آمریکا کمک کرد که این خبر از سوی کمیسیون فدرال انتخابات آمریکا تایید شد. بیش از نیمی از این پول سپتامبر امسال در ختیار کنگره ملی حزب جمهوریخواه آمریکا قرار گرفت و این اتفاق زمانی بود که ترامپ به عنوان کاندید اصلی این حزب معرفی شد.
ماریسا مایر مدیر تجاری و مدیرعامل یاهو است. او در گذشته برای مدت زیادی از مدیران و سخنگوهای اصلی گوگل بود و سالها در پروژههای مختلف “گوگل” مسئولیت داشته است.
خانم مایر اولین مهندس زنی است که به استخدام گوگل درآمد و همین امر برای ورود به یاهو به عنوان مدیرعامل کمک زیادی به وی کرد.
در گزارش پیش رو قرار نیست بیوگرافی خانم مایر را برای شما بنویسیم، بلکه به چند نکته خواندنی راجع به زندگی شخصی این بانوی موفق می پردازیم:
۱٫ علاقه بسیاری به اعداد دارد
برای خانم مایر اعداد در فهرست علاقه مندی ها قرار می گیرند، علاقه ای که کمی با متفاوت با بسیاری از مردم عادی است. او ۳۷ را عدد شگفت انگیزی می داند.
۲٫ از علاقمندان جدی مدهای روز است
خانم مدیرعامل علارغم اینکه وقتش خیلی پر است، اما به ظاهرش بسیار اهمیت می دهد و رنگ های گوناگون به تن می کند. او همچنین هر فصل رنگ های تازه ای به لباس هایش اضافه می کند.
۳٫ خجالتی بودن نقطه ضعف مهمی برایش به شمار می آید
خانم مدیر خجالتی هم هست، تا آنجاکه وقتی برای اولین بار به در جمعی مهمان است یا جمعی را مهمانی می کند، دلش می خواهد در ۱۵ دقیقه اول آنجا را ترک کند!
۴٫ علاقه اش به علم از پدرش برایش به ارث رسیده است
پدر خانم مایر مهندس محیط زیست بود و در شرکت های آب و فاضلاب کار می کند
۵٫ شخصیتی چند بعدی دارد
خانم مایر از همان دوران نوجوانی در فعالیت های مختلف شرکت می کرد و فقط به یک جنبه از زندگی توجه نداشت. همین حالا هم در عین اینکه مدیر یکی از بزرگترین شرکت های دنیاست، به مدهای روز هم علاقه نشان می دهد.
۶٫ از جمله هواداران کمال گرایی است
به اعقتاد خانم مایر محصولی که تولید می شود باید از هر نظر کامل باشد. او به جزئیاتی توجه می کند که کمتر کسی برایش مهم است. آنچه زیر نظر این بانوی موفق تولید می شود، با سایر محصولات تفاوت دارد.
۷٫ هیچگاه نگاه جنسیتی نداشته است
از خانم مایر به عنوان بیستمین کارمند گوگل سوال می شد که چه احساسی دارید از اینکه به عنوان تنها زن در اینجا مشغول به کار هستید. پاسخ های او نشان از این داشت که مسائل جنسیتی نگاه نمی کند.
۸٫ در ابداع یک صنعت تاریخ ساز نقش داشت
خانم مایر از جمله تاثیرگذاران در ابداع و ایجاد یکی از مشهورترین صنعت های تبلیغاتی جهان یعنی گوگل ادووردز است.
۹٫ سادگی مهمترین ویژگی شخصیتی اش است
سادگی بهترین، کوتاه ترین و کامل ترین توصیف از خانم مایر است. به عبارت خودمانی تر اهل کلاس گذاشتن و از بالا به دیگران نگاه کردن نیست.
اسنپ (به انگلیسی: Snapp) یک سرویس هم سفری آنلاین در ایران است. اپلیکیشن تلفن هوشمند به طور خودکار مسافرین را با نزدیکترین رانندهٔ تاکسی مرتبط میسازد و موقعیت مسافر را به راننده میفرستد.
مشتریان از طریق اپلیکیشن تلفن تقاضای سواری کرده و موقعیت رانندهٔ خود را ردیابی میکنند. رانندگان از خودروی شخصی خود استفاده میکنند. این سرویس از زمستان ۱۳۹۳ در دسترس است.
اپ اسنپ به طور خودکار کرایه را محاسبه کرده و مقدار پرداختی به صورت غیرنقدی نیز قابل پرداخت است.
با افزایش محبوبیت شرکتهایی چون اوبر، بسیاری از شرکتهای دیگر مدل کسب و کار آن را تکرار کرده و این روند به «اوبری سازی» مشهور شده است. در بسیاری جاها آنان مورد حملات شدید صنعت تاکسیرانی قرار گرفتهاند که آنان را به عملیات تاکسیرانی غیرقانونی، پایین آوردن قیمت و خدمات ناایمن متهم میکنند.
شرکت آلمانی راکت اینترنت نیز بعنوان مالک اسنپ شناخته میشود.
اسماعیل جارودی، قائم مقام شرکت MTN در خاورمیانه و شمال آفریقا درباره این سرمایهگذاری گفت:« ما از ابتدای راهاندازی اسنپ فعالیت آن را به دقت زیر نظر داشتیم و تحت تاثیر موفقیت و قدرت اسنپ برای فراگیر کردن این سیستم در تهران و افزایش تعداد کاربران آن قرار گرفتیم. آنها موفق شدهاند طی مدت کوتاهی بازار درخواست اینترنتی خودرو در ایران را در اختیار بگیرند و حالا MTN به ادامه این مشارکت بسیار امیدوار است. »
شهرام شاهکار، مدیرعامل اسنپ، نیز درباره این افزایش سرمایه توضیح داد:« این سرمایهگذاری به ما کمک میکند تا بتوانیم خدمات اسنپ را در دیگر شهرهای ایران نیز گسترش دهیم و امکان دسترسی به این خدمت استثنایی را برای همه مردم ایران فراهم کنیم. ما به عنوان اولین و بزرگترین اپلیکیشن درخواست خودرو که در ایران تولید و توسعه یافته، به آنچه همگی تا اینجا به دست آورده ایم افتخار میکنیم و به تحکیم موقعیت خودمان به عنوان پیشتاز بازار، با پشتیبانی قوی از سمت MTN، ادامه خواهیم داد. »
گروه MTN اپراتور پیشرو در بازاری در حال رشد است که مشترکین خود را در ۲۲ کشور در آسیا، آفریقا و خاورمیانه متصل میکند. MTN همچنین سهامدار عمده در ایرانسل و گروه اینترنتی ایران است. MTN در پهنه فعالیتهای خود رکورد ۲۳۲.۶ میلیون مشترک مخابراتی را به ثبت رسانده است.
شرکت ایرانسل از سرمایهگذاری این اپراتور در شرکت « گروه اینترنت ایران» خبر داده است. گروهی که مالکیت برخی کسب و کارهای اینترنتی در ایران را برعهده دارد که موفق ترین آنها شرکت اسنپ است.
حداقل از حدود ۶ ماه قبل خبر سرمایه گذاری ایرانسل در اسنپ در محافل استارتاپی میچرخید ولی در همان زمان ( مهرماه امسال) سایت تک کرانچ خبر از سرمایهگذاری MTN در اسنپ داد. یک روز بعد شرکت اسنپ گفت که سرمایهگذاری نه فقط روی اسنپ که روی «گروه اینترت ایران» ( شامل شرکتهای اسنپ، بامیلو، زودفود، اسکانو و پینتاپین) صورت گرفته است.
حالا با سرمایهگذاری ایرانسل در « گروه اینترت ایران» احتمالا سهم MTN در این شرکت بیشتر هم شده است.
ایرانسل شاید اولین شرکت ایرانی سهامدار « گروه اینترت ایران» باشد. سرمایهگذاران این شرکت راکت اینترنت آلمان و MTN آفریقای جنوبی بودهاند. مشخص نیست سرمایهگذاری جدید ایرانسل ترکیب سهامداری در این شرکت را چگونه تغییر داده اما در این بیانیه مطبوعاتی نامی از راکت اینترنت نیست. هرمن سینگ مدیر ارشد بخش دیجیتال MTN در مهرماه امسال گفته بود: «شرکت امتیان ۵۰ درصد از مالکیت گروه اینترنت ایرانیان (IIG) را در اختیار دارد»
علیرضا قلمبر دزفولی مدیرعامل ایرانسل در بیانیه خود گفته از روزهای نخست «گروه اینترنت ایران» را رصد کرده و ” شرکتهای شرکتهای زیر مجموعه این گروه همچون اسنپ و زودفود توانستند در مدت کوتاهی جایگاه خود را به عنوان پیشرو در بازار کشور تثبیت کرده و ضمن ارتقای سطح کیفی خدمترسانی به کاربران در زمینههایی همچون سهولت کاربری و صرفهجویی، اقبال عمومی در بین هموطنان را نیز به دست آورند.”
نرمافزار اسنپ در حال حاضر برای ۲ سیستم عامل اندروید و آیاواس منتشر شده است.
پس از گذشت دو سال از فعالیت خدمات مسافربری موبایلی چون اسنپ و افزایش کاربران آن، انتقاداتی از عملکرد آن طرح شده است. سازمان تاکسیرانی با زیر سؤال بردن امنیت این خدمات، فعالیت آنها را غیرقانونی خوانده است. میثم مظفر رئیس این سازمان گفته نحوه جذب رانندگان این سرویسها نامشخص است و آنها هیچ گونه مجوزی ندارند. وزیر ارتباطات سخنانی در حمایت از این خدمات بیان کرده است.
بعضیهایشان که در کشورهای دیگر با نرمافزاری به نام “اوبر” آشنا هستند خیلی از دیدن اسنپ تعجب نمیکنند و سازوکار آن را میشناسند. دختری که تازه از آلمان برگشته است میگوید: “آنجا اوبر ممنوع شده است. چون رانندگان به دلیل کساد شدن بازارشان از آن شکایت کردهاند. امیدوارم اسنپ هم به سرانجام اوبر در آلمان دچار نشود”
طی ماههای سرویسهای اسنپ و تپسی به رانندگان خود توصیه میکردند که اپلیکیشن waze را نصب کنند و بسیاری از رانندگان از این اپلیکیشن برای مسیریابی در تهران استفاده میکردند.
waze یک سرویس مسیریابی است و هر چند توسط گوگل خریداری شده اما همچنان به عنوان یک سرویس جدا از نقشه گوگل فعالیت میکند. این سرویس مانند یک شبکه اجتماعی به کاربران اجازه میدهد که وقایع شهری مانند تصادف یا وجود پلیس یا دوربینهای نظارتی را روی نقشه ثبت کنند.
اپلیکیشن waze که قبلا freemap نام داشت توسط شرکت اسرائیلی waze mobile ساخته شده در سال ۲۰۱۳ به قیمت ۱.۳ میلیارد دلار توسط گوگل خریداری شده بود.
این روزها تاکسیهای آنلاین دل اکثر کاربرانشان را بردهاند تا جایی که براساس آماری که از سوی اسنپ ارائه شده است تعداد کاربران اسنپ ۵۸۰ هزار نفر و تعداد رانندگان آن ۲۸ هزار نفر اعلام شده است که رشد ۱۰۰ درصدی اسنپ در ماههای اخیر را به همراه داشته است.
اول اینکه چه شد که تاکسی یاب شد اسنپ؟
ما تابستان ۹۳ و با نام تاکسییاب کارمان را شروع کردیم. خرداد ۹۴ بود که به اسنپ تغییر نام دادیم و نسخه آزمایشی اپلیکیشن اسنپ را ارائه کردیم. آبان ماه سال گذشته هم نسخه ۲ اسنپ متولد شد. اما دلیل این تغییر نام بیشتر به سیاستهای ما در حوزه گسترش فعالیتهایمان برمیگشت. واژه «تاکسی یاب»، بیشتر به حملونقل مسافر اشاره میکند اما ایده ما برای اسنپ چیزی فراتر از جابجایی مسافر است و قصد داریم در حوزههای دیگری هم فعالیتمان را گسترش دهیم.
چه چالشهایی برای شناختهشدن داشتید؟
مسیر سخت و دشواری را طی کردیم. مهمترین دغدغه اسنپ هم مثل بقیه استارتآپها، اعتمادسازی بین کاربران بود. برای ایجاد این اعتماد خیلی تلاش کردیم و روند رشدمان هم نشان میدهد در این راه موفق بودهایم.
چالش بعدی ما زیرساخت بود. زیرساختهایی که تحت کنترل و اختیار خودمان نبود مثل اینترنت همراه. کسبوکار ما مبتنی بر اینترنت است و کاربر برای استفاده باید حتماً به اینترنت وای فای یا اینترنت همراه دسترسی داشته باشد. در ابتدای فعالیت، فقط یک اپراتور اینترنت نسل سوم ارائه میداد اما الآن وضع خیلی بهتر شده و اینترنت پرسرعت همراه در اکثر نقاط شهر، قابلدسترس است.
چالش سوم هم که تقریباً تمام استارتآپها با آن روبرو هستند، نیروی انسانی بود. استارتآپها به نیروی انسانی خلاق و متخصص نیاز دارند و متأسفانه فضای آموزشی کشور متناسب با این نیاز طراحی نشده است.
الآن اسنپ چند نفر کارمند دارد؟
مثل همه استارتآپها روزی که شروع کردیم ۴، ۵ نفر بیشتر نبودیم اما تقریباً هرماه عضو جدیدی به اسنپ اضافهشده تا امروز که به ۸۵ نفر رسیدیم.
تمامکار توسعه اپلیکیشن داخل مجموعه خودتان انجام میشود؟
در حال حاضر بله اما زمان تاکسییاب اینطور نبود و بخشی از کار را در حوزه فنی برونسپاری کرده بودیم. اما الآن یک تیم حدوداً ۱۰، ۱۲ نفرِ قوی از داخل مجموعه اسنپ که همه فارغالتحصیل بهترین دانشگاههای کشور هستند روی پروژههای فنی کار میکنند.
کاربران اسنپ را چه کسانی تشکیل میدهند؟
ببینید ما در اسنپ دو نوع کاربر داریم. کاربر راننده و کاربر مسافر. کار اسنپ فقط فراهم کردن بستر برای ارائه خدمات میان این کاربران است. یعنی ارائهدهنده یک سرویس را به متقاضی آن متصل میکنیم. برای همین باید دو سیستمعامل اصلی و پرکاربرد یعنی اندروید و ios را پوشش میدادیم. سمت کاربران راننده بیشتر از ۹۵% اندروید هستند اما آمارها نشان میدهد بین مسافرین کاربران ios فعالترند.
آقای شاهکار، یک استارتآپ موفق چه استارتآپی است؟
فکر میکنم بهترین کسبوکارهای اینترنتی مبتنی بر پلتفرمها هستند. یعنی کسبوکاری که متقاضیان یک سرویس را به ارائهکنندگان آن متصل میکند. نمونهاش در دنیا اوبر هست که با ارزش ۶۰ میلیارد دلار، باارزشترین شرکت خصوصی در دنیاست. اوبر در سال ۲۰۰۹ تأسیس شد و در عرض ۶ سال تبدیل به بزرگترین شرکت دنیا شد. این شرکت سرویس حمل نقل ارائه میکند اما خودش صاحب حتی یک خودرو نیست! استارتآپ موفق خودش سرمایهای ندارد بلکه بستر را برای کسبوکار دیگران فراهم میکند و از این راه سودآوری دارد. در ایران هم اسنپ تا ۵ سال آینده موفقترین مدل تجارت الکترونیک خواهد بود چون دارد از الگوی صحیح استارتآپها پیروی میکند.
خودتان هم از اسنپ استفاده میکنید؟
من حداقل روزی دو بار از اسنپ استفاده میکنم. صبح از منزل تا محل کار و بعدازظهر از محل کار به منزل حتماً اسنپ میگیرم. به رانندهها هم معمولاً نمیگویم مدیرعامل اسنپ هستم چون دوست دارم بازخوردشان را صادقانه بشنوم.
مدیرعامل اسنپ سرمایه اولیه را جزو اطلاعات محرمانه این شرکت میداند.
شهرام شاهکار، مدیرعامل و پویا زارعی، مدیر مارکتینگ اسنپ
محمد نقی سلیمی متولد : ۱۳۴۷/۰۲/۳۱ دارای لیسانس مهندسی نساجی از دانشگاه صنعتی امیر کبیر
تخصص :
– دارنده ی گواهی صلاحیت کنترل کیفیت از انجمن مسئولین کنترل کیفیت استان تهران
– سرارزیابی آزمایشگاه های همکار استاندارد استان تهران (نساجی، چرم و پوست و پای پوش)
– سر ممیز سیستم مدیریت کیفیت ISO ۹۰۰۰:۲۰۰۸ از موسسه IMQ ایتالیا
– مدیرگروه رشته ی دانشگاهی کفش و مدرس دانشگاه
– باز مهندسی فرآیندها
– تضمین وکنترل کیفیت
– استاندارد سازی
– مشاور تولید و کاهش ضایعات
– تاسیس اولین شرکت خدمات مهندسی و آموزشی کفش در ایران
– دارنده ی پروانه ی کارشناسی استاندارد (نظارت بر اجرای استاندارد چرم، پوست ، پای پوش و انواع مصنوعات چرمی و توپ ورزشی)
شغل و سمت های کنونی:
– مدیر عامل شرکت خدمات مهندسی پویا راه پژوه
– مدیر گروه رشته ی دانشگاهی کفش
– کارشناس رسمی استاندارد(نظارت بر اجرای استاندارد در سه گرایش چرم، پای پوش، مصنوعات چرمی)
– مشاور کیفی و مدیریتی شرکت ها وکارخانجات چرم و کفش
– عضو هئیت مدیره جامعه مدیران و متخصصین صنعت کفش ایران
– مسئول کار گروه آموزش و استاندارد هیئت مدیره جامعه مدیران و متخصصین صنعت کفش ایران
– عضو هئیت تدوین استاندارد پای پوش و چرم و مصنوعات چرمی سازمان ملی استاندارد ایران
– مشاور آموزش و مدرس دوره های آموزشی شرکت ها و کارخانجات چرم و پای و پوش
– سر ارزیاب آزمایشگاه های همکار استاندارد (نساجی، چرم، پوست و پای پوش استان تهران، با حکم صادره از مدیریت پژوهشکده ی سیستم های مدیریت کیفیت سازمان ملی استاندارد ایران)
– عضو هئیت تحریریه ما هنا مه ی صنعت کفش
سر ممیزی سیستم مدیریت کیفیت بر مبنای استاندارد جهانی ISO 9001 ، مدیریت استراتژیک ، مدیریت کیفیت فراگیر (TQM ) ، مدیریت دانش ( K.M ) ، اصول و مبانی مدیریت ، پایش و اندازه گیری رضایت مشتری ، رویکرد فرآیندی ، SPC (کنترل کیفیت آماری) ، QFD (توسعه عملکرد کیفی) ، EFQM(تعالی سازمانی) ، مدیریت ارتباطات ، مدیریت بازاریابی ، مدیریت فروش ، روانشناسی فروش ، طراحی و مدلسازی انواع پایپوش ، CRM ( مدیریت ارباط موثر با مشتری ) ، مدیریت زمان ، اسراتژی فروش ، مدیریت تولید ، پژوهش در عملیات ، IT ، مدیریت پروژه ، مدیریت ریسک ، مهندسی ارزش ، قوانین و امور مالیه برای مدیران غیر مالی ، اقتصاد خردو کلان ، مدیریت اجرایی ، کالیبراسیون تجهیزات و ابزارهای پایش ، هزینه های کیفیت ، استاندارد جهانی ۱۷۰۲۵ آزمایشگاهی
– مدیریت در صنعت خودرو ۱۳ سال
– مدیریت در صنعت کفش ۱۵ سال
– فعالیتها وتحقیقات :
–
استقرار سیستم مدیریت کیفیت بر مبنای استاندارد جهانی ISO9001 در شرکتها و کارخانجات پای پوش و گروه های صنعتی
–
تاسیس و راه اندازی آزمایشگاه فیزیک کفش در کارخانجات کفشی
–
ارائه ی مقالات تخصصی و مدیریتی در صنعت کفش
–
تدوین دستورالعمل کنترل کیفیت و معیارهای پذیرش انواع پای پوش
–
برگزاری دوره های آموزشی فنی، تخصصی، بازرگانی و مدیریتی
–
تاسیس اولین شرکت خدمات مهندسی پای پوش در ایران
شرکت کفش ملی یکی از شرکتهای تولید کننده کفش در ایران است که در سال ۱۳۳۶ توسط محمدرحیم متقی ایروانی تأسیس شد. شرکت کفش ملی پس از انقلاب مصادره و به سازمان صنایع ملی منتقل شد اما چندی بعد بابت رفع بدهی دولت به سازمان بازنشستگی کشوری واگذار شد.
این شرکت زمانی بیش از ۵۲ کارخانه در صنعت کفش و چرم و بیش از ۴۰۰ فروشگاه زنجیرهای کفش ملی در سطح ایران و بین ۹ تا ۱۱هزار کارگر داشت. تولیدات این شرکت به اتحاد جماهیر سوسیالیستی شوروی، مجارستان، لهستان، رومانی و حتی اروپای غربی صادر میشد.
رحیم ایروانی در یکی از سالهای دهه ۱۳۳۰ پس از سفر به کشور چکسلواکی، دو کارشناس و یک دستگاه اتوکلاو با خود به ایران آورد و تولید کفش را تنها با ۳۵ نفر کارگر آغاز نمود. بهای این کفش تولیدی در ایران حدود نصف مشابه وارداتی آن بود. ایروانی بعدها زمینی به وسعت ۷۰۰ متر مربع در منطقه مهرآباد خرید که ۴۰۰ متر مربع بنای ساختمانی داشت. سپس با خرید ماشین دوخت، از پارچههای ایرانی استفاده کرد و شرکتی خارجی به نام ولکو نیز حاضر به سرمایه گذاری و انتقال فناوری به ایران شد. این کارخانه «کفش ملی» نام گرفت و در آغاز ۱۵۰ محصول مختلف تولید میکرد.
رحیم ایروانی با خرید زمینها و املاک منطقه مهرآباد کارخانه خود را گسترش داد. علاوه بر گسترش ساختمانهای کارخانه کفش ملی، او در یکی از زمینهایی که خریده بود مسجدی را نیز احداث کرد. تا سال ۱۳۳۷ در ایران کفشهای چرمی تولید نمیشد، اما به دنبال تاسیس کارخانههای چرم و دباغی، تولید کفش چرم نیز در کفش ملی آغاز شد.
در این دوران رقبای عمده کفش ملی کفشهایی بودند که عمدتا از چکسلواکی وارد میشدند. از سال ۱۳۴۷ به بعد، کفش ملی در کنار تولید کفش محصولاتی مثل جوراب، توید آستر و بند کفش و محصولات دیگر را آغاز نمود. در همین سال، گسترش کارخانجات کفش ملی با ساخت و ساز در کیلومتر ۱۸ جاده قدیم کرج پی گرفته شد. ایروانی زمینی به مساحت ۴۰۰ هزار متر مربع خرید و پارک صنعتی کفش ملی فعالیت خود را رسما در سالهای آغازین دهه ۱۳۵۰ آغاز نمود. در این زمین برای ساخت ۴۰۰ واحد خانه سازمانی برای کارگران برنامهریزی شد تا با اسکان کارگران، هزینه رفت و آمد و ترابری را کاهش دهد.
در کارخانه کفش ملی تا سال ۱۳۵۰ گونههای مختلفی از کفش مثل کفش ورزشی، کفش برای روزهای بارانی، چکمه، پوتین، دمپایی، کفش کتانی، کفشهای بچهگانه و کفش ایمنی تولید میشد. با افزایش تدریجی گنجایش کارخانه مهرآباد، روزانه ۱۲٬۵۰۰ جفت کفش در کارخانه کفش ملی توسط ۲۵۰۰ کارگر تولید میشد.
در سال ۱۳۵۷ سرمایه شرکت در مقایسه با سال ۱۳۵۵ به میزان ۷۴۱ میلیون ریال افزایش یافت. ایروانی علاوه بر تاسیس فروشگاههای زنجیرهای کفش ملی در سراسر کشور و یکسانسازی قیمتها، توانست به کشورهای اروپای شرقی و شوروی نیز کفش صادر کند.
شرکت کفش ملی با وقوع انقلاب ۱۳۵۷ مصادره و به سازمان صنایع ملی منتقل گشت، اما چندی بعد بابت رفع بدهی دولت به سازمان بازنشستگی کشوری واگذار شد. تا به امروز ماشینآلات این کارخانه تماماً فروخته شدهاست و محل کارخانهها (پارک صنعتی کفش ملی) به انبار تبدیل شده که بخشی از آن در اختیار شرکت خودروسازی سایپا است و بخش دیگر آن تبدیل به انبار کفش شدهاست. هم اکنون برخی تولیدکنندگان کفش در کشور محصولات خود را با نشان کفش ملی از طریق فروشگاههای کفش ملی به فروش میرسانند. دو دیگر شرکت بزرگ کفشسازی ایران یعنی کفش بلا و کفش وین هم همین فرجام را داشتند.
اکنون فروشگاه های کفش ملی به عرضه تولیدات صنایع کوچک و دیگر کارخانه ها تبدیل شده اند. هم اکنون بعد از ۳۲ سال، از پرسنل ۱۰ هزار نفری گروه کفش ملی تنها ۷۰۰ نفر باقی مانده اند که در کفش گنجه و بخش های بازرگانی مشغول به کار هستند.
نقاط عطف تاریخچه اکسپدیا
اکتبر ۱۹۹۶
Expedia.com به عنوان به عنوان ارائه دهنده خدمات مسافرتی آنلاین توسط مایکروسافت ایجاد می شود
نوامبر ۱۹۹۹
ارائه پیشنهادات سفر به صورت عمومی در اکسپدیا
ژانویه ۲۰۰۰
اکسپدیا Travelscape.com را خریداری کرد
نوامبر ۲۰۰۲
بخش سفرهای شرکتی اکسپدیا راه اندازی شد
ژوئن ۲۰۰۳
IAC وبسایت Hotels.com را خریداری کرد
آگوست ۲۰۰۳
IAC اکسپدیا را خریداری کرد
نوامبر ۲۰۰۳
IAC وبسایت Hotwire را خریداری کرد
مارچ ۲۰۰۴
IAC شرکت Egencia را خریداری کرد و برند آن را تحت پوشش سفرهای شرکتی اکسپدیا قرار داد
آوریل ۲۰۰۴
IAC وبسایت TripAdvisor را خریداری کرد.
ژانویه ۲۰۰۵
IAC بخشی از سهام eLong را به خود اختصاص داد
آگوست ۲۰۰۵
دارا خسروشاهی از IAC مدیر عامل .Expedia, Inc می شود
نوامبر ۲۰۰۵
.Expedia, Inc و بنیاد UN پیمان میراث جهانی را با یکدیگر می بندند
آوریل ۲۰۰۶
مایکل آدلر از IAC مدیر مالی .Expedia, Inc می شود
اکتبر ۲۰۰۶
Epedia!Fun برند خود را به Expedia Local Expert تغییر می دهد
مارچ ۲۰۰۷
.Expedia, Inc یک پیمان طولانی مدت با CruiseShipCenters می بندد.
اکتبر ۲۰۰۷
.Expedia, Inc به لیست ۵۰۰ سهام برتر در بازار بورس سهام نیویورک و نزدک می پیوندد.
مارچ ۲۰۰۸
.Expedia, Inc وبسایت CarRental.com که در حال حاضر بخشی از Hotwire است را خریداری کرد
ژوئن ۲۰۰۸
سفرهای شرکتی اکسپدیا به Egencia تغییر نام می دهد.
جولای ۲۰۰۸
.Expedia, Inc وبسایت اروپایی Venere.com را خریداری می کند.
می ۲۰۰۹
اکسپدیا جریمه های تغییرات و کنسلی هتل ها، ماشین های اجاره ای، کشتی های تفریحی و پرواز های رزرو شده را حذف می کند.
ژوئن ۲۰۱۰
.Expedia, Inc بزرگ ترین آژانس مسافرتی دنیا لقب می گیرد
نوامبر ۲۰۱۰
.Expedia, Inc اپلیکیشن مسافرتی موبایل Mobiata را خریداری می کند
می ۲۰۱۱
eLong و Tencent برای ارائه خدمات مسافرتی آنلاین به میلیون ها کاربر چینی اینترنت همکاری می کنند
سپتامبر ۲۰۱۱
Mark Okerstrom مدیر مالی و قائم مقام .Expedia, Inc می شود
دسامبر ۲۰۱۱
اکسپدیا تریپ ادوایزر را به عنوان یک شرکت مستقل (.TripAdvisor, Inc) معرفی می کند
جولای ۲۰۱۲
اکسپدیا از Expedia Traveler Preference (ETP) رونمایی می کند
مارچ ۲۰۱۳
اکسپدیا بخش عمده سهام trivago (شرکت تحقیقاتی پیشرو در زمینه هتل) را خریداری می کند
آگوست ۲۰۱۳
.Expedia, Inc و Travelocity قرارداد استراتژیک بازاریابی می بندند.
ژوئن ۲۰۱۴
.Expedia, Inc گروه Auto Escape را می خرد.
جولای ۲۰۱۴
.Expedia, Inc گروه Wotif را می خرد.
بانک سامان به عنوان سومین بانک خصوصی ایرانی از مرداد ماه ۱۳۸۱ با پیشینه اولین موسسه مالی و اعتباری کشور و با سرمایه اولیه ۲۰۰ میلیارد ریال آغاز به کار کرد. در حال حاضر دارای ۱۵۹ شعبه (۸۱ شعبه در تهران و ۶۸ شعبه در شهرستان ها) میباشد.
مدیرعامل بانک «سامان» لیسانس زبان و معاون اجرایی بانک سامان لیسانس فلسفه و مدیر بازاریابی لیسانس دبیری شیمی دارد!
نکته جالب دیگر اینکه علی رغم اینکه بانک مرکزی بارها هشدار داده که شرکتهای فرعی را جمع کنید و به کار بانکداریتان بپردازید؛
گروه مالی سامان، علاوه بر بانک سامان، هشت شرکت فرعی دیگر را هم دربر میگیرد که عبارتند از: پرداخت الکترونیک سامان، ارتباطات ماهوارهای سامان، صرافی سامان، بیمه سامان، کارگزاری بانک سامان، اطلاعرسانی اعتباری و اعتبارسنجی ایرانیان، پردازشگران سامان، آفتاب تجارت سامان.البته خول همین نوع مدیریت احتمالا یکی از دلایل موفقیتهای بانک سامان برای دست یافتن به رتبه سومین بانک بزرگ خصوصی کشور شده است؛
بانک سامان بزرگترین چالش خود را سالهای گذشته در جریان اختلاس سه هزار میلیارد تومانی از سر گذراند. این بانک در تنزیل برخی از ال سی های گروه آریا نقش داشت به همین دلیل مجبور شد تحت فشار بانک مرکزی، مدیرعامل خود را تغییر دهد.
اما،نگاهی به مدارک تحصیلی این بانک نشان می دهد که مدیران این بانک به جای تصدی پستهای فعلی بهتر بود موسسه آموزشی برای تقویت دروس کنکور تاسیس می کردند تا بانک.
حالا از موسسین بانک سامان و اعضای هیات مدیره و مسئولین بانک مرکزی این سوال مهم را داریم که بر اساس کدام بالندگی ها و توانمندیهای مدیران فعلی بانک سامان با صدور احکام فعلی برای مدیران بالارتبه این بانک موافقت کرده اند.
رتبه سوم از آخر در شفافیت ماه فروردین ۹۵ برای بانک سامان پرحاشیهتر از سالهای قبل بود به نحوی که بعد از برنده شدن یک فرد در شش مرحله قرعهکشی، تخصیص پاداش ۲ میلیارد تومانی برای اعضای هیئت مدیره و رتبه سومی از آخر شفافیت این بانک مورد توجه سهامداران و مشتریان بانک قرار گرفته است.
اقتصاد آنلاین در دو گزارش متفاوت بانک سامان را بعد از بانک آینده در رتبه دوم از آخر با معیار بخشنامه شفافیت بانک مرکزی معرفی کرده است.
براساس مطلبی که اقتصادنیوز روی خروجی خود گذاشته بانکهای سینا، تجارت و خاورمیانه در رتبههای اول تا سوم قرار دارند و در بین بانکها کمترین امتیاز را بانکهای آینده و سامان از آن خود کردهاند. همچنین براساس سند دیگری که اقتصاد آنلاین در کانال تلگرامی خود در معرض دید مخاطبان خود قرار داده است، پاداش ۱۹ میلیارد و ۲۰۰ میلیون ریالی برای اعضای هیئت مدیره تعیین شده است. در نامه مذکورکه به امضای مدیرعامل بانک سامان به عنوان رئیس جلسه رسیده، ضمن تقدیر از عملکرد اعضای هیئت مدیره سهم ۳ درصدی سود این بانک را برای پاداش پایان سال ۹۴ اعضای هیئت مدیره در نظر گرفتهاند.
پاداش حدودا ۲ میلیارد تومانی برای هیئت مدیره بانک سامان در مجمع عمومی اسفندماه تصویب شد.
تصویر مصوبه پاداش حدودا ۲ میلیارد تومانی برای هیئت مدیره بانک سامان که در مجمع عمومی اسفندماه تصویب و ابلاغ شده است در پی می آید:
تردیدی نیست در یک دهه اخیر هیچ نهاد سرمایهگذاریای در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات کشور به اندازه گروه سرمایهگذاری ریسکپذیر سراوا موثر نبوده است. این ونچر کپیتال جوان، جمع و جور و اغلب کمسر و صدا نهتنها ظرف سه سال توانسته جمعی از بزرگترین استارتآپهای حوزه فناوری ایران همچون دیجیکالا و کافهبازار را به سبد سهامش اضافه کند بلکه در عین حال به نحوی انکارناپذیر فرهنگ، تبلیغات و اهداف جامعه استارتآپی ایران را هم با شتابی بیسابقه دگرگون کرده است.
ادبیات بینالمللی، بالا رفتن اعتماد به نفس و ترغیب بازارها و صنایع غیر از فناوری به سرمایهگذاری در استارتآپهای تکنولوژی طی سالهای اخیر بدون شک از شیوهها و ابزارهای هوشمندانه موسس و مدیرعامل این مجموعه، سعید رحمانی و تیم کوچک ولی دانشآموخته اطرافش تاثیر پذیرفته است. برای بازشناختن گروهی که بسیار حرف و شاید هم انتقاد از آنها شنیدهاید ولی کمتر این نوشتهها درباره خودشان بوده، یک روز گرم تابستانی راهی کمپ کوچک سراوا در پردیس شدیم. شما هم در این شرکتگردی داغ همراه ما باشید.
شرکت سراوا
زمینه کاری: زمینه فعالیت سرمایه گذاری روی شرکت های استارتآپ
نیروی انسانی: ۱۲۰۰ نفر سال تاسیس: ۱۳۹۱
سعید رحمانی بنیانگذار و مدیرعامل
شیوا سعادت معاون سرمایهگذاری
سهیل مقدم معاون فناوری
سعید باجلان معاون مالی
محمد سلطانی معاون حقوقی
تمام مسیر اتوبان بومهن تا پردیس را فرصت داریم درباره سراوا حرف بزنیم. مشخص است در ایران با شتاب گرفتن و حتی به روایتی تب بالایی که برای استارتآپها وجود دارد، مثل بیشتر کشورهای فعال در این زمینه، شرکتهای سرمایهگذاری، شتابدهندهها و تامینکنندگان سرمایههایی برای این استارتآپها هم به وجود آمدند و به تعامل با شرکتهای جوانی پرداختند که در این راه تا رسیدن به موفقیت نیاز به حمایتهای چندجانبه داشتند. سراوا یکی از شرکتهای سرشناسی است که چندین شرکت و استارتآپ را طی مراحل بنیانگذاری در میانه راه توسعه و پس از ثبات مورد حمایت قرار داده است.
حمایتهای سراوا تمام مسائلی را دربر میگیرد که یک استارتآپ از مرحله ثبت تا ورود به بازار و پس از آن در پشتیبانی خدمات با آنها دست به گریبان است. از نظر محیط شرکت و فضای فیزیکی این شرکت فضایی دارد که کاملاً با کلیشههای رایج فضای اداری در ایران متفاوت است. البته اینکه شرکتهای ایرانی فعال در زمینه فناوری اطلاعات که درگیر با روزآمدی و در ارتباط با پیشروان این صنعت هستند، با دیگران و صنایع دیگر متفاوت باشند و سر و شکل بهروز داشته باشند، دور از انتظار نیست اما دقت و تعهد به اجرای این شیوهها در خدمت هدف در هر شرکتی متفاوت است. در این زمینه میتوان سراوا را یکی از بهترینهای مدرنسازی محیط اداری دانست.
ساختمان سهطبقه این شرکت یک ساختمان بسیار زیبا و چشمنواز است که هر چند در میان غولهای پردیس چندان به چشم نمیآید ولی باز بسیار به تنهایی جذاب است. گفته میشود معماری ساختمان حتی برنده یک جایزه بینالمللی هم شده است. نور طبیعی تقریباً در تمام ساعات روز ساختمان را روشن میکند و مناظر بیرون شرکت از پشت نمای شیشهای از هر جهت قابل دیدن هستند؛ هرچند داخل ساختمان ناچار هستید تمام مسیر طبقات از طبقه سوم تا طبقه زیر همکف را با تنها با استفاده از پلهها طی کنید. صندلیها و میزهایی که در هر محیط قابل استفاده در طبقات گذاشته شدهاند، زیبا و دارای رنگهای متفاوت هستند که به نوعی کارکرد آن بخش را متمایز میکند. کارمندان شرکت و حتی مدیر آن اتاق و میز مشخصی ندارند و بیشتر کارمندانی که ضرورت حضور در پشت میزشان را ندارند، میتوانند در جایی که دوست دارند به انجام کار خود بپردازند.
در طبقات مختلف این شرکت زیرمجموعههایی از سراوا مستقر هستند؛ مثلاً در طبقه همکف حدود ۴۵ نفر از کارمندان دیجیکالا مشغول کارند و بنا بر آشنایی قدیمی حال و احوالی با اسما کروبی مدیر محصول این شرکت میکنیم. میگوید به غیر از دوری راه پرسنل مشکل دیگری ندارند و در واقع از این فضای بزرگی که در اختیارشان قرار گرفته، خوشحال هستند. البته او در این فضای وسیع و متنوع از نظر راندمان کاری اثر قابل توجهی به لحاظ رشد یا افت احساس نکرده ولی مشخص است دور بودن افراد از محیط شهر و دور از دسترس بودن محیط تست و بازخورد حداقل اثر منفی بر کار آنان نداشته است.
در طبقه دوم کارمندان ANETWORK استقرار یافتهاند. شایان شلیله مدیرعامل این شرکت رو به گسترش را دم در دیدیم که داشت برای یک جلسه به تهران برمیگشت. اتاق پروژه و سرورهای شرکتها هم در این طبقه وجود دارند. فروردین سال گذشته ای-نتورکیها کار خود را با حدود پنج پرسنل در این طبقه آغاز کردند و اکنون با تقریباً ۳۷ نفر به فعالیت خود ادامه میدهند. در طبقه سوم هم دپارتمان منابع انسانی، روابط عمومی، CTO، مالی و حقوقی مشغول فعالیت هستند. اما افراد شرکت در تمام طبقات یا در کافیشاپ شرکت که در طبقه زیر همکف قرار دارد، در حال نوشیدن نوشیدنی یا خوردن میوه با لپتاپهای خود مشغول کارند. فضاهای بازی و وقت گذراندن کارمندان با یکدیگر زمان صرف غذا که در داخل شرکت تهیه میشود، بسیار شلوغ و پرجنب و جوش است و از نظر محیط کاری میتوان سراوا را یک محیط پرنشاط دانست، بهعلاوه که روی تابلو اعلانات زمان برگزاری کلاسهای پیلاتس نیز دیده میشود و پوشیده از نوشتهها و شعارهای الهامبخش است.
گفتوگو با موسس سراوا کار آسانی نیست. سعید رحمانی که نامش با این شرکت گره خورده، مدیری کاملاً اجتماعی و احساسی است. رئیس دفترش به زحمت برنامه جلسات متعددش را تنظیم میکند و در اتاقها که قدم میزند همه میخواهند چند کلمهای گپ بزنند. وقتی بالاخره در یکی از اتاقهای خلوتتر محبوسش میکنیم، روحیه ساختارشکن او باز خودش را نشان میدهد. میپرسیم هدف قلبیاش از تاسیس سراوا چه بوده ولی چندین بار بغض میکند. بیخیال مصاحبه کردن میشویم و فقط گپ میزنیم.
مدیرعامل سراوا میگوید این نوع مدرنیزه کردن محیط کار حتی در اروپا هم برای بسیاری شرکتها انجام نشده و بسیار ساختارشکنانه است. سعید رحمانی بنیانگذار سراوا تا چند سال پیش یکی از میلیونها ایرانی مهاجری بود که در خارج از کشور به کار و فعالیت مشغول هستند و بسیاری از آنها پستهای کلیدی در شرکتهای بزرگ دارند. او میگوید در حاشیه یکی از کنفرانسهایی که در ترکیه برگزار میشد، طی صحبتی دوستانه این ایده به ذهنش رسیده که پس از ۳۳ سال به کشور بازگردد و فعالیت خود را با حمایت از استارتآپهای داخلی شروع کند. رحمانی میگوید بزرگترین تصمیم زندگیاش را گرفته و در شرایطی که تحریمهای بینالمللی علیه ایران هر روز بیشتر میشده «به سیم آخر زده است». هر چند همیشه تصمیم داشته روزی به ایران برگردد و البته هدفش از اجرای این طرح ثروتمندتر شدن نبوده چون این نوع روش سرمایهگذاری از سختترین و دیربازدهترین روشهاست و نظر به تجربه جهانی، به زمانی حدوداً هفتساله نیاز دارد و معمولاً سرمایهگذاریهای دیربازده در ایران آن هم روی جوانان و استارتآپها شاید چندان صورت نمیگیرد.
در روش کار این نوع سرمایهگذاری میزان سهامی که هر فرد دارد، دارای اهمیت چندانی نیست بلکه مهم این است که بهترین روشها از طریق همفکری، مشورت، انتقال دانش و راههای اینچنینی پیدا شود و در نهایت کل مجموعه در جهت یک هدف حرکت کنند. در واقع روش حمایتی از این مجموعههای نوپا این است که همه نیازها پوشش داده شوند و «حمایت» به معنای واقعی صورت بگیرد. این نیازها ممکن است در هر مرحله از رشد استارتآپ متفاوت باشند و روش حمایت در هر مرحله تاثیرگذاری است. این تاثیرگذاری بدین معناست که اعتماد و تعامل و در کنار هم بودن روش کار است نه تحکم و اعمال قدرت. در کنار این تاثیرگذاری لازم است به نوعی فرهنگسازی هم انجام پذیرد؛ فرهنگسازی در رابطه با سرمایهگذاری، مدیریت و حتی رسانهها و دید مردم به این نوع فعالیتهایی که در این استارتآپها و بلندپروازیها صورت میگیرد. هرچند رحمانی معتقد است فرهنگ کارآفرینی همیشه در ایران وجود داشته اما طی دهه اخیر آنچه در ایران مشاهده میشود این است که نوع تمرکز روی فناوریهای جدید چندان مطلوب نبوده. اکنون در یکی دو سال اخیر زیاد شدن استارتآپها و اشتهای شروع فعالیت جدید و متحولکننده نشاندهنده میلی است که به تحول وجود دارد و باید گفت هنوز برای قضاوت کردن در مورد نتیجه نهایی زود است. در حقیقت اگر قرار است این تلاشها به نتیجه برسند و از بین تجربهها، درستترینها به سر منزل مقصود برسند، باید یک عزم جدی و همهجانبه وجود داشته باشد؛ افرادی که در بخش خصوصی و دولتی و رسانهها فعال هستند این دغدغه را داشته باشند و نیروی لازم به این کار اختصاص یابد. از نظر او سه سال پیش نماد این دسته فعالیتها در مراکز رشد و پارکهای فناوری و دانشگاهها به صورت آکادمیک و به اصطلاح پای تختهای خلاصه میشد و در واقع حلقه بین تجارت و دانش و ایده یک حلقه مفقوده به حساب میآمد که اکنون دیگر وجود دارد و این بخش را به بازار متصل کرده است.
گاهی ممکن است به نظر بیاید ارزشگذاری استارتآپها کمی بیش از حد واقعی است ولی سعید رحمانی فکر میکند باید نیمه پر لیوان را دید:«اگر از من بپرسید در ایران چه کردهام باید بگویم من هیچ کاری غیر از یک خرق عادت انجام ندادهام؛ اینکه به جوانان و ایدههایشان فضا بدهیم و آنها را باور کنیم تا بتوانند پیشرفت کنند و به باورها و آرزوهایشان جامه عمل بپوشانند. بعضی از این جوانها الان ۳۰، ۳۵ ساله هستند و دیگر چندان جوان به حساب نمیآیند، بلکه در ۱۰، ۲۰ سال آینده همینها افرادی هستند که باید در پستهای کلیدی کشور و دستگاههای حکومتی و سیاستگذاری قرار بگیرند؛ اگر آنها اشتباه میکنند یا زمین میخورند وظیفه ماست که دستشان را بگیریم تا حداقل دیگر در یک زمینه دو بار شکست نخورند. در همه کشورهای توسعهیافته نیز وضع به همین منوال است. در رابطه با ایجاد اعتماد به نفس و خلق ارزش مبناهای علمی و روشهای خاصی وجود دارد که سراوا همیشه استفاده کرده و میکند. اما در واقع ارزش یک شرکت را بازار و ارزش این استارتآپها را سرمایهگذارها تعیین میکنند و ما هم حداقل نظر دو یا سه سرمایهگذار داخلی یا خارجی را جویا میشویم.»
روش درآمدی سراوا برداشت سود نیست و این کار را اصلاً جایز نمیداند. چون به نظر مدیران این شرکت همه سود باید به شرکتها برگردد تا رشد کنند. روش این است که ارزشهای ایجادشده در شرکتها به بورس برود تا به یک نقطه عطف برسد. اما چون اصولاً ساز و کار بورس در حال حاضر به این نوع فعالیت شرکتها باور ندارد این کار کمی دشوار است و به همین دلیل گفته میشود سرمایهگذاری در این صنایع زودبازده نیست و نباید برای رسیدن به نتیجه شتاب کرد. خلق ارزش یا کارآفرینی یک تجربه است و حاصل کار حداقل در یک بازه زمانی کوتاه نیست. رحمانی معتقد است اینکه یک مجموعه استارتآپی فکر کند ارزش زیادی در دوره کوتاهی پیدا کرده، فکر مسمومی است که نباید در خود مجموعهها یا از جانب حمایتکنندهها وجود داشته باشد. اینکه شرکتهای استارتآپی موفق امروز چند سال پیش کجا بودند و اکنون کجا هستند حاصل کار مداوم، جذب سرمایه و جذب نیروهای مناسب است. میرویم با مدیران بخشهای مختلف صحبت کنیم.
ریحانه خلیلپور بخش منابع انسانی سراوا را اداره میکند و به طور مشخص با تجربه کار بینالمللی دارای روحیهای همافزاست. او هر روز در یک شرکت حضور مییابد تا در مورد مسائل نیروی انسانی و برنامهریزی جذب به آنها کمک کند. کارهایی مثل تدوین آییننامه انضباطی و حضور و غیاب و جذب و ریزش کارمندان، گروهبندی نیروها، ارزیابی عملکرد، هدفگذاری ساختار حقوق و دستمزد، آموزش و جایگزینپروری، کارگاهها و فعالیتهای خارج از شرکت کارمندان از جمله وظایف او به شمار میرود. اولین کاری که سراوا در مورد یک استارتآپ انجام میدهد این است که از نظر منابع انسانی میزان ریسک را ارزیابی میکند و بررسی میکند که آیا مدیران این شرکت توانایی و پتانسیل رشد مجموعه را دارند یا نه. این روند از طریق ممیزی و سپس مصاحبه با همه افراد کلیدی انجام میگیرد و گزارش آن به دست هیات مدیره میرسد تا کارهایی که باید صورت پذیرد بر طبق اولویت دستهبندی شود.
البته در مورد استارتآپها و به طور کلی هر شرکتی مساله جذب نیروی انسانی، مسالهای است که بسیار به شخصیت مدیران و بینش آنها بستگی دارد و از نظر خلیلپور نباید اراده یک مشاور یا مسئول در این موارد تحمیل شود، بلکه او تلاش میکند حامی مدیران باشد و اعتماد و اطیمنان آنها را به دست آورد؛ اعتمادی که او باور دارد الان دیگر به وجود آمده است و در آینده بیشتر هم خواهد شد. ضمن اینکه در هر شرکت یا هر استارتآپ به دلیل تفاوتهای تیمی و فردی و هدفگذاری، نحوه تعامل باید متفاوت باشد.
معمولاً استارتآپها در آغاز کار جمعهای دوستانهای هستند که مساله منابع انسانی چندان برایشان تعریفشده نیست. گاهی به دلیل اینکه مدیر جوان و تازهکاری در راس کار قرار دارد، مقاومتهایی در مقابل روشهای جدید و جدیتر صورت میگیرد که معمولاً در برابر اعمال قدرت نتیجه عکس میدهند. گاهی باید اجازه داد روش غلط پیش گرفته شود و حتی در صورتی که هزینه آن کمرشکن نباشد، شکست بخورد. این مشکل در مورد استارتآپهای تثبیتشده کمی مشکلتر است؛ ممکن است بزرگتر شدن شرکتها در یک بازه زمانی کوتاهمدت باعث ریزش بعضی نیروهای برگزیده و ایجاد تنشهایی بشود که کلیت کار را در معرض خطر قرار بدهد. به همین دلیل یکی از دغدغههای سراوا آموزش و توانمندسازی مدیران است تا مقاومت شرکتها یا وابستگی آنها کمتر شود. نکتهای که در این موارد حائز اهمیت است، اینکه گاهی درگیر شدن و پیگیری تیم منابع انسانی سراوا باعث وابسته شدن مجموعهها و عدم احساس نیاز به تغییر و تقویت نقاط ضعف آنها میشود؛ مسالهای که خلیلپور فکر میکند به دلیل ماهیت نحوه کار بخش منابع انسانی گاهی اجتنابناپذیر است اما تلاش دارد از میزان آن بکاهد.
خلیل پور سعی دارد به وابستگی شرکت ها در زمینه منابع انسانی به سراوا کمک کند
یکی از مسائلی که میتواند گریبانگیر شرکتهای نوپا و استارتآپها شود، معضلات و پیچ و خمهای قانونی است. گروههای جوان و خلاق کارآفرین ممکن است لزوماً مهارت و امکان مواجهه با تمام این مسائل را نداشته باشند و از نظر حقوقی قادر به استیفای حقوق یا ثبت ایده و چنین مواردی نباشند. یکی از انواع مشاوره و حمایتی که سراوا در مورد شرکتها به کار میگیرد، راهنمایی و پیگیری مسائل حقوقی است؛ به خصوص در مورد استارتآپهایی که دپارتمانهای اداری و قانونی آنها به درستی شکل نگرفته و اساساً ممکن است بسیاری از آنها به ضرورت وجود زیرساخت و ساختار درست و محکم در ابتدای کار پی نبرده باشند.
حامده اخوان مدیر حقوقی اخوان میگوید:«ما در همان وهله اول که مرحله تنظیم قرارداد است، دست به ابداع زدهایم چون پیش از این در ایران این نوع سرمایهگذاری رواج نداشت و به نوعی ناچار شدیم قوانین حقوقی و بندهای قرارداد را از قراردادهای خارجی بگیریم و بومیسازی کنیم؛ به نحوی که ساختار قانونی و حقوقی ما سازگار و تطبیقپذیر باشد و در نهایت به تحقق اهداف و ماهیت این نوع سرمایهگذاری هم کمک کند.»
کار راستاییآزمایی حقوقی در ابتدای سرمایهگذاری انجام میشود و به طور جامع همه ابعاد حقوقی یک استارتآپ و همکاری با آن بررسی میشود. در این شرایط ممکن است هر مجموعه دچار ضعفهای حقوقی باشد: مثلاً از نظر نظام قراردادها نتوان ساز و کار محکمی در آن دید. گاهی حتی در صورت نیاز، لازم است شرکت جدیدی تاسیس شود تا فعالیت بلندمدت مجموعه دچار اشکالات حقوقی نشود. با شروع سرمایهگذاری هر کدام از این تیمها تمام کارهای حقوقی از جمله ثبت شرکت، ثبت صورتجلسات و قراردادها را به سراوا میسپارند. مساله مهم دیگر موضوع حمایت از حق مالکیت فکری تیمها و مجموعههای استارتآپی است. تیم حقوقی سراوا سعی میکند از نشان تجاری و حقوق مالکیت فکری دفاع کند و به رصد دیگر فعالان این حوزه بپردازد تا اگر جایی حقوقی از زیرمجموعهها نقض میشود، اقدامات لازم برای پیگیری آنها صورت گیرد. هرچند مشاوره حقوقی و انجام مراحل قانونی خدمتی است که به راحتی میتواند توسط دیگران در خارج از مجموعه هم صورت گیرد اما کاری که از لحاظ حقوقی برای شرکتهای مجموعه انجام میشود، میتواند بسیار کارآمد و مفید باشد. چرا که به دلیل تمرکز و فعالیت مجموعه روی مساله فناوری و اطلاعات خدمات ارائهشده جامع و تخصصی است. تیم حقوقی سراوا شامل اعضایی است که هر کدام در یک حوزه فعالند و به عنوان یک تیم از همه جنبههای حقوقی درگیر این زمینه اطلاع دارند و بر آن مسلط هستند؛ امکانی که با توجه به نو بودن حوزه، از این نظر کمیاب یا نایاب است. مسائل مالی استارتآپها در صورتی که به درستی مدیریت نشود میتواند بسیار مشکلآفرین باشد چرا که اساساً مدیریت منابع مالی و میزان دریافت و پرداختی که باید انجام گیرد، به خودی خود دشواریها و پیچیدگیهای زیادی دارد. در واقع همان دوستانه بودن فضای شکلگیری ایده و برداشتن اولین گامها باعث میشود در حوزه حقوق و دستمزد، مقاومتها و سوالهایی به وجود بیاید که پیاده کردن قوانین و قبولاندن نظامهای حسابداری را کمی دشوار میکند. در ابتدا کار به این نحو است که با ورود شرکتها به آواتک و نوآوا مشاورههایی در مورد حسابها و ساز و کار اختصاص سرمایه و مسائل مالی انجام میشود و با توسعه شرکتها کار به جایی میرسد که این دپارتمانها در خود شرکتها شروع به کار میکنند.
حوریه فراهانی مدیر بخش مالی سراوا میگوید:«گاهی به شرکتها فشار میآوریم که این دپارتمان را در شرکت خود به وجود بیاورند و برای تکمیل آن نیرو استخدام کنند چون واقعاً در مراحلی نیروهای محدود ما نمیتوانند همیشه به تمام امور رسیدگی کنند. بعد از مدتی ما دیگر باید از فاز اجرا بیرون بیاییم و نقش یک سهامدار را داشته باشیم که کار نظارت را بر عهده دارد. اما این کار به معنی تحکم بر مجموعهها نیست بلکه هدف این است که به یکپارچگی در استانداردها برسیم و سپس بر درست اجرا شدن آنها نظارت کنیم و مطمئن شویم استراتژیهای مالی کلان درست به کار گرفته میشوند.»
مهمترین هدفی که تمام استارتآپها در راستای آن به وجود آمدهاند ارائه محصولی است که در نهایت قرار است در اختیار مصرفکننده قرار گیرد. طراحی این محصول از اصولی پیروی میکند که بر اساس چند سوال بنا میشوند؛ سوالاتی مثل اینکه چه کسانی قرار است از محصول استفاده کنند؟ هدف استفاده از محصول چیست؟ چگونه محصول به کار برده میشود؟ ندا گلشنی مدیر طراحی محصول سراوا میگوید:«از نظر طراحی تیمهایی که ما با آنها در تعامل هستیم، میتوانیم بگوییم به یک درک جهانی رسیدهاند. یعنی فهمیدهاند محصول بهتر تنها دارای کدهای بهتر یا ویژگی فنی بهتری نیست؛ تیمها به این نتیجه رسیدهاند که باید ببینند کاربر زمان استفاده از محصول پشت دستگاه خود، چه احساس و نگرانیای دارد و این نگرانیها را هنگام طراحی و توسعه در نظر بگیرند. این مساله هم از نظر ظاهری و هم به لحاظ تجربهای که به کاربر میدهد، در نظر گرفته میشود.»
به این منظور طی جلساتی که با تیمها برگزار میشود علاوه بر مدیران محصول، توسعهدهندهها و افراد شاغل در قسمت پشتیبانی نیز حضور مییابند. حضور این افراد به دلیل اینکه دائماً با کاربران در تماس هستند و از نظرات منفی و مثبت آنها اطلاع نزدیکتر و ملموستری دارند، دید خوبی از تجربه کاربران به دست میدهد.
از آنجایی که بنیانگذاران بیشتر استارتآپها در ابتدا توسعهدهنده بودهاند شاید گاهی در نظر گرفتن یک کاربر غیرحرفهای که ممکن است آشنایی چندانی با دنیای فناوری هم نداشته باشد کمی برایشان دشوار بنماید. این موضوع غیرقابل پیشبینی نیست چون احتمالاً بیشتر افرادی که اطراف افراد فنیتر وجود دارند، کاربران ماهرتری هستند که شاید مشکلات و گلایههای کاربران دیگر را ندارند. برای همین تستهایی در آزمایشگاه به صورت کنترلشده انجام میگیرد تا هم مدیران و بنیانگذاران و هم توسعهدهندهها مشاهده کنند که کاربران در کدام مراحل و تحت چه شرایطی، چه مشکلات و دشواریهایی دارند و این پیچیدگیها را در مراحل بعدی توسعه در نظر بگیرند. در نهایت تلاشها حول این محور است که استارتآپهایی شکل بگیرند که بیش از اینکه بر پایه ویژگیهای تکنیکی باشند، بر پایه ویژگیهای خود محصول بنا شده باشند و در این راستا تمام تیمهای فنی و توسعه، طراحی، بازاریابی و پشتیبانی محصول در خدمت این هدف قرار گیرند.
جلسه مدیر و کارمندان گاهی به کمک ویدئو کنفرانس انجام می گیرد
البته تمام شرکتهایی که با سراوا سر و کار دارند با وجود تفاوتهایی که ممکن است با هم داشته باشند، شرکتهایی تکنولوژیمحور هستند. اما مسالهای که باعث به وجود آمدن بخشی به نام تکنولوژی در سراوا شده، مشکلاتی است که بر سر راه توسعه این شرکتها به وجود میآید. یعنی وقتی توسعه به جایی میرسد که تعداد کاربران و حجم کاربری افزایش زیادی پیدا میکند دیگر نمیتوان مانند گذشته با روشهای پیشین به ارائه خدمات پرداخت. در واقع استارتآپها زمان ورود به بازار را کاهش میدهند ولی همه آنها لزوماً به تحولاتی که در بازه رشد احتمالی رخ میدهد و زیرساختها و ساختارهای لازم، فکر نمیکنند. در این شرایط زمان پاسخدهی با افزایش ترافیک، بالا میرود و کارایی کاهش مییابد و در نهایت به رویگردانی کاربران از سیستم میانجامد. برای اینکه دوره رشد بلافاصله با افول کاربران مواجه نشود، مجموعهها نیاز دارند از جایی کمک بگیرند. در حقیقت اصلیترین کمکی که میتواند صورت گیرد این است که از ابتدا چشمانداز رشد و حجم و اندازههای آن برای مجموعههای جوان بازنمایی شود.
سهیل مقدم مدیر بخش تکنولوزی سراوا میگوید:«تمام حمایتی که از یک استارتآپ صورت میگیرد تزریق پول نیست بلکه مقدار زیادی از آن طرز فکری است که باید به بنیانگذاران آموخته شود. برای این هدف باید به این مساله فکر کرد که مثلاً طی سه یا شش ماه آینده شرکت در چه جایگاهی قرار خواهد داشت و عملاً از این سیستمها آزمونهایی گرفته شود که زیر بار سه ماه آینده قرار گیرند. بعد معکوس کار کنیم و ببینیم برای اینکه مثلاً طی سه ماه آینده در این جایگاه قرار بگیریم، باید چه کارهایی انجام دهیم.»
شرکت توسعه صنعتی ایران که قبلاً ۱۴.۲۸ درصد از شرکت سرآوا پارس را در اختیار داشته، ۷.۸۳ درصد از سهم خود را در ازای ۶ میلیون و ۳۷۷ هزار و ۹۱۷ یورو به شرکتی سوئدی واگذار کرده و به این ترتیب درصد مالکیت آن به ۶٫۴۵ درصد تقلیل پیدا کرده است.
شرکت سرمایهگذاری پامگرنت «Pomegranate» توانست ۱۵ درصد سهام سرآوا را در اختیار بگیرد.
منبع : ماهنامه پیوست
طرح درآمدی بادران طرحی ترکیبی ( Hybrid ) است که بر اساس پرداخت سود خرده فروشی و طرح پلکانی ( Stairs ) شکل گرفته و آغاز می شود و سپس بصورت سطوح عمقی گسترش یافته و در ادامه با رتبه بندی اعضاء شبکه فروش درآمد رسوبی را برای آنها ایجاد نموده و در نهایت راهبران جدی و پر تلاش شرکت را در کل منافع شرکت شریک و سهیم می نماید.
بطور خلاصه طرح درآمدی شرکت بادران مشتمل بر بخش های زیر می باشد :
عنوان طرح پرداخت | میزان پرداختی |
---|---|
۱. پورسانت خرده فروشی | ۵% |
۲. پاداش چندسطحی | ۱۸% |
۳. پاداش گروهی | ۶% |
۴. پاداش مدیریت | ۸% |
۵. پاداش راهبری | ۳% |
۶. پاداش حمایت | |
جمع پورسانت پرداختی | ۴۰% |
توجه : کلیه کالاها شامل ضریب ۰.۲ الی ۱ می باشد.
مصاحبه با خانم موسوی مدیر عامل محترم شرکت بازاریابی شبکه ای ( شبکه بادران گستران )
با عرض ادب و احترام محضر شما خانم مهندس، سوالاتمون رو با اجازتون شروع می کنیم
۱- سرکار خانم موسوی با توجه به شناختی که مخاطبین این مجموعه از شما دارند شاید نیاز به توضیح خیلی زیادی نباشد در هر صورت سوابق کاری شما در بحث تولید و صنعت مشخص است اما خیلی مختصر درخواست داریم خودتان را معرفی نمایید ؟
پاسخ: بسم الله الرحمن الرحیم. سیده شهره موسوی متولد ۱۳۴۵ از گیلان و تحصیلاتم کارشناسی در رشته مهندسی صنایع و فراورده های غذایی از دانشگاه شیراز.
۲- چطور شد که شما تصمیم گرفتید از این سبک کسب و کار استفاده نمایید ؟
پاسخ: اولین چیزی که برام جذاب بود اشتغال زایی و کارآفرینی این نوع کسب و کار بود. از طرفی کار کردن برای خودم رو دوست داشتم و اینکه بتونم نقطه اثر تو دنیای خودم و اطرافیانم باشم برام خیلی مهم بود .
هر کسی از یه ابتدایی شروع می کنه و به یه انتهایی میرسه. به آخر مسیر که نزدیک شدی از خودت این سوال رو بیشتر می پرسی : چی کار کردم !!!آیا واقعا نهایت تلاشم رو انجام دادم !!!؟؟؟
من تجارب مختلفی تو زمینه کاری داشتم تولید کننده هم بودم اما نتورکر نبودم . همینطور به خاطر اینکه ناشر بودم و هستم یه شبکه توزیع توی فروش کتاب داشتم. معتقدم بیشتر مشکلات تولید کننده ها فروش محصولشونه. من هم با این مسئله روبه رو بودم و درکش میکنم.
از اونجایی که به سیستم فروش علاقه مند بودم وقتی وزارت صنعت ، معدن و تجارت اعلام کرد که آمادگی دادن مجوز به بازاریابی شبکه ای رو داره به جد دنبالش رو گرفتیم و به لطف خداوند تونستیم اولین مجوز ایران رو تو زمینه فروش به سبک بازاریابی شبکه ایدریافت کنم.با زندگی تکراری خیلی مشکل دارم. یکی از دلایل اصلیم واسه انتخاب این کسب و کار هم این بود که هیچ روزش مثل روز قبلش نیست. چالش های شیرینی برام داره. به عنوان یک مدیر معتقدم این آخرین کاری که من انتخابش کردم و انجام می دم. قطعاً این همون کاری که من به خاطرش به دنیا اومدم و سالها آرزوش رو داشتم.
۳- بادران را چطور شروع کردید ؟ آیا مشاورانی داشتید ؟ طرح و پلانش توسط خودتون نوشته شد یا از جای دیگه مشاوره گرفتید ؟
پاسخ: بادران با عشق شروع شد. با همون ذهنیتی که سالها ما توی دلمون داشتیم. اگه بگیم مشاورین خاصی داشتیم مثلا خارجی … نه نداشتیم حتی تو بحث لیدرها هم به همین صورت .وقتی در تاریخ ۹۰/۶/۶ مجوزمون رو گرفتیم واقعا شاید به درستی حس نمی کردم که تو چه دنیای بزرگی وارد شدم. اولین سمینار شرکتمون بعد از صدور مجوز به عنوان اولین شرکت بازاریابی شبکه ای ایران در آخر شهریور سال ۱۳۹۰ در سالن کنفرانس اتاق بازرگانی مشهد برگزار شد. ضمناً درآن زمان محل اصلی فعالیت مدیران شرکت هم مشهد بود. در آنجا با تعدادی از افراد علاقه مند آشنا شدیم .
۴- پس از مشهد شروع کردید ؟ مجوزتون رو اینجا گرفتید دفترتونرو تهران ثبت کردید بعد از اونجا استارت زدید ؟
پاسخ : بله. اول حتی ثبت شرکتمون هم مشهد انجام شده بود با یه شماره ثبت دیگه. ضمن اینکه فکر نمی کردم که خودمم بیام تهران وایستم. چون محل زندگیم هم همون مشهد بود اما بعد از اینکه کارا تموم شد و برنامه ریزی ها انجام شد گفتن که باید دفتر مرکزیتون تهران باشه و شماره ثبتمون هم تغییراتی داشت.
حتی من تو اون مقطع اعتقاد داشتم که اگه بشه مرکز گرایی انجام نشه. چه اشکال داره مثلا یه شرکتی هم بتونه دفتر مرکزیش توی مشهد باشه. اما گفتن که نه باید دفتر اینجا باشه. البته اون دیدگاهی که اون موقع دوستان داشتن و من همین الان معتقدم که درسته با توجه به اینکه باید نظارت های دقیق تری رو این قضیه انجام می گرفت و هنوز این شرکتها پا نگرفتن که خط مشی هاشون، نظارتهاشون و کنترل هاشون دقیق بشه قطعا بهترین تصمیم همین بود که باید اینجا بود .
۵- لیدرهاتون هم از همون جا بهتون ملحق شدن ؟
پاسخ : بله مثلا آقای ایرانمنش بعد از اون آقای غلام زاده و آقای دلال زاده و … کم کم دوستان دیگه اضافه شدن … این کار اصلا ماهیتش همین جوریه …
۶-پس انتخاب لیدرها اسامی نبوده که شما از قبل داشتید ؟
پاسخ: : نه نه نه .. اصلا اصلا …
۷- یعنی اینطور بررسی نکردید که ابتدا شرکت رو راه اندازی می کنم بعد شرایط رو براشون باز می کنم … ؟
پاسخ : نه هرگز جذب نفرات براساس شخصیت، دیدگاه و ارتباط روحی بود که می تونستیم با هم برقرار کنیم .بر اساس شخصیت انسانی شون بود همینطور سلامت کار. هرکس هر چقدر برای بادران منافع داشته باشد اگر قادر نباشه با معیارهای اخلاقی شرکت سازگار باشد و سلامت کار را در نظر بگیره از سیستم ما حذف می شه بودن در بادران بر اساس آورده یا منبع درآمدی که می تونن برای ما ایجاد بکنن نیست بلکه براساس سلامت کار و حفظ اصول اخلاقی حاکم بر جامعه و این تجارته.
هم من و هم دکتر قربانیان به یه باور عمیق رسیدیم اینکه ما صادقانه کار می کنیم . صداقت بزرگترین اصلی است که باید در بادران وجود داشته باشه. آدمایی هم باید به ما ملحق بشن که صادق باشند و خیلی دنبال منیت نباشند .
ما پدر و مادر سخت گیری هستیم.
۸- طبق بررسی هایی که ما انجام دادیم و در روزهای گذشته هم متوجه شدیم که تقریبا این اتفاق برای اکثر شرکتها رخ داده شما پلان کاریتون رو تغییر دادید و خیلی از قبل بهتر شده! چطور شد که به این تصمیم رسیدید و اون رو عملیاتی کردید؟با توجه به اینکه شما با شبکه ای انسانی روبه رو هستید و نباید تغییرات به یک باره توش رخ بده. فکر نکردید که ممکنه به اعضاتون آسیب بزنه ؟
پاسخ: تغییر جزء جدایی ناپذیر کاره. برای بهتر شدن باید تغییراتی با توجه به شرایط و زمان در کار انجام داد. کار بهینه سازی در هر سازمانی باید صورت بگیره. خودتون مستحضر هستید که حتی یه استاندارد ساده هم که نوشته می شه تغییراتی بعد در آن داده می شه . نرم افزار، ورژن ۱ ورژن بتا، الفا و …
هر سازمانی که رشد می کنه نیازهاش فرق می کنه. ایده های جدیدی باید بهش اضافه بشه.باگ های سیستمش در بیاد. توی کار خیلی چیزا در میاد. اگر ما بخوایم تغییر نکنیم چهارچوب خشکی رو داشته باشیم و بگیم اونچه که طراحی شده بهترینه خوب قطعا محکوم به نابودی هستیم. ما باید بتونیم راحت با شرایط خودمون رو تطبیق بدیم. ما هم لیدرهای خیلی خوبی داریم که صادقانه دارن با بادران کار می کنن. دلشون با بادرانه و زحمت کشیدن تو این سالها. تغییرات با هماهنگی و همراهی آنها و خیلی از بچه ها صورت می گیرد.
۹- آیا امکان سنجی که برای ایجاد این تغییرات انجام شد رو تیمی خارج از سیستمتون انجام دادن یا از لیدرها و اعضای سازمان خودتون کمک گرفتید ؟
پاسخ : در حال حاضر مشاوران زبده و خوبی داریم اما بچه ها خیلی کمک کردند. لیدرهامون همفکری کردن. من تو طراحی پلان میشینم گوش میدم حرفاشون رو نقطه نظراتشون رو … و اگر اصلاح ایرادات کوچیکی رو هم از دستم بر بیاد انجام می دم اما خود دکتر قربانیان تاثیر گذاری فوق العاده زیادی در طراحی و تحلیل پلن دارن .چندتا از لیدرهای خیلی خوبمون هم همینطور ولی خود آقای دکتر ذهن فوق العاده خوبی تو طراحی بحث و بررسی پلان ها دارن. خیلی تحلیلگر و پلانیست خوبی هستن.
۱۰- همون طور که خودتون مستحضر هستید هم در کشور ما این اتفاق رخ داده و هم در خیلی از شرکتهای خارجی بعضا این داستان تکراریه اون هم اینه که نتورکرها میان، وارد شرکتها میشن و شروع به معرفی و برند سازی محصولاتی می کنن که در اختیارشون قرار گرفته و واقعا در این زمینه تلاش خیلی زیادی هم می کنن اما بعد از مدتی این محصولات از سبد کالاها حذف شده و جاشون رو به کالاهای دیگه ای می دن. آیا فکر نمیکنید این نوع تغیرات، مسائل و آسیب های خاص خودش رو داشته باشه ( البته شما هم جدیدا کارخانجات جدیدی رو خریدید و باید تلاشتون رو تحسین کرد و به شما هم تبریک گفت که قدم در عرصه تولید هم گذاشتید ) آیا امکان داره این تغییرات در شرکت شما هم ایجاد بشه ( در کنارش شما شعار بسیار ارزشمندی به نام استفاده از کالای ایرانی دارید که واقعا قابل تقدیره ) محصولاتتون عوض بشن، جای خودشون رو به برندهای دیگه بدن؟
پاسخ : ما اولین شرکتی بودیم که برند برای خودمون ثبت کردیم. برند b.u.t( مخفف بادران یونیورسال تریدینگ یا تجارت جهانی بادران هست. ) در هر حال b.u.t ماهیت اصلی شرکت ماست و حذف نخواهد شد و ما هم روش داریم کار می کنیم اما قطعاً برندهای دیگری توسط تامین کنندگان خارج از شرکت برای فروش به شرکت عرضه میشن که ممکنه بنا به دلایلی مانند عدم کیفیت کالا و یا عدم قدرت تامین کالا توسط تامین کننده از شرکت حذف شوند اما هر برندی که متعلق به خود شرکت باشه ماندگار خواهد بود . ما وظیفه داریم محصولات با کیفیت در b.u.t تولید کنیم. تا بچه ها بتونن فروش خوبی رو داشته باشن.
چون تامین کننده های مختلفی که توی مسیر قرار می گیرن و علاقه مند هستن که تامین کالای شرکتها رو انجام بدن اونا هم گاها دچار مشکلات خاص خودشون می شن. عمده ترین مشکلشون هم اینه که بازار نتورک رو نمی شناسن. چون توی یه بازار سنتی کار کردن.
ما هم کالاهایی داشتیم که الان نداریم. داشتیم با شرکتی کار می کردیم مشتری ثبت نارضایتی داشته. چک کردیم دیدیم واقعا مسئله دارن.با کارخونه صحبت کردیم گفتن موادمون رو قبلا از آلمان میگرفتم الان داریم از یه جای دیگه می گیریم و … مجبور شدیم کالا را حذف کنیم. و یا … در هر صورت ما هم تغییر کالا داشتیم .
الانم نمی گم به یه ثبات کالایی خاص رسیدیم اما به یک چیز خاص رسیدیم به یک استراتژی خاص به یک باور کالایی رسیدیم که رسالت بادران فروش کالای با کیفیت ایرانیه. به این باور رسیدیم که ما کالای خارجی رو باید حذف کنیم. حتی اگه کالای خارجی هم وجود داره بایددر اسرع وقت کالا رو در ایران تولید کنیم. باید کالا به صورت بالک وارد ایران بشه و بقیه مراحل تولید بدست کارگر ایرانی باشه … به هر حال هر پروسه ای که بتونه به حرکت چرخه تولید و کار و اشتغال ایرانی کمک کنه ما از اون حمایت می کنیم.
من نمیگم که ایران در فرمولاسیون محصولات مراقبت پوست به یه حد اعلا رسیده که کیفیت محصولاتش دیگه حرف نداره توی دنیا. فقط مشق ننوشته است که بی غلطه، اگر ما همیشه متکی به این باشیم که باید یه کالا حالا چون مثلا محصولات فلان شرکت آلمانی، عالیه ما میریم از آلمان کالا وارد می کنیم نمیدونم محصولات فلان کشور رو میریم میاریم … ! پس تکلیف تولید ملی چی می شه ما ایرانی هستیم و باید در بازاریابی شبکه ای برای کارگر ایرانی اشتغال ایجاد کنیم.
این رو با جرات میتونم بگم به عنوان مدیر عامل شرکت بادران تولید کالای ایرانی در سرلوحه کار ماست و اولویت اصلی ماست. برند b.u.t هم انشاا… به لطف خدا حتما هست.
۱۱- بادران اولین شرکت بازاریابی شبکه ای بود که به ثبت رسید و باز هم اولین شرکتی بود که پروانه کسب خودش رو گرفت . تو خیلی از زمینه ها سعی کردید پیشرو باشید. اولین شرکتی که تو بخش رسانه کار فرهنگی انجام داد شما بودید با ساخت مستند شوق و شاید خیلی ها شما رو از متولیان این کار میبینند . تو بخش فنی و حرفه ای و تبدیل و ثبت بازاریابی شبکه ای به عنوان یک شغل تعریف شده و همچنین در عرصه ورزش هم حرکتهای بزرگی انجام دادید اینها رو به عنوان جهش های رسانه ای میشه تلقی کرد البته بخشیش هم میشه تبلیغاتی دید اما این برنامه های مطبوعاتی حرکتهای بزرگی برای جاانداختن این صنعت یا حتی برندی خاصه. در تمام دنیا این حرکتها انجام میشه اما ممکنه هزینه های سنگینی برای شما داشته باشه . با توجه به اینکه در زمینه بازاریابی شبکه ای جزء شرکتهای پیشرو هستید و این بازار رو به خوبی شناخت دارید آینده رو چطور متصور می شید ؟
پاسخ : همانطور که فرمودید ما کار زیادی در زمینه های مختلف انجام دادیم نوآور بودن از خصوصیات بادران هست. در زمینه های ورزشی این قول را به شما می دم که تیم فوتبال شرکت بادران قدرتمندانه به لیگ دسته یک صعود می کند. ما حرکتهای خوبی رو در زمینه ورزشی انجام دادیم که بزودی خبرهای بیشتری از آن پخش می شه . سرمایه گذاری زیادی در این زمینه صورت گرفته و در حال انجام هست پس یقیقاً من آینده را عالی و روشن نه فقط برای خودم یا شرکتمون بلکه برای این کسب و کار و این صنعت می بینیم و اگر هم در این زمینه تلاشی می کنم برای اینه که بحث بازاریابی شبکه ای جا بیفته . اینکه اگه جا بیفته بادران هست. اگر من بخوام بادرانرو جا بندازم و بازاریابی شبکه ای درست نباشه بادران هم در مسیر حذف بازاریابی شبکه ای حذف خواهد شد. ولی اگر کل بازاریابی شبکه ای قدرتمند بمونه بادران هم می تونه خودش رو تو این عرصه به رخ بکشه و بگه من هم هستم. من که خیلی امیدوارم.
۱۲- می دونید چرا این سوال رو پرسیدم به خاطر عدم وجود مرجع و رسانه ای پویا مناسب و به فراخور ارزشهای نتورکرهای ایران همچنان برخی از منتقدین و رسانه ها دارند ساز خودشان رو می زنن. علیرغم ورود مستقیم دولت به این عرصه و بازتابهای مثبت و حمایت کننده که نمونش رو جناب آقای صادقی در برنامه پایش به صراحت و قاطعیت تمام دفاع کردند باز هم هنوز نتورک مارکتینگ سالم جای خودش رو میان جامعه مخاطبینش به درستی باز نکرده و داریم سعی می کنیم با کمک و حمایت شما و تمام نتورکرهای ایران این مرجع و منبع رو ایجاد کنیم تا بشه بیش از اینها حرفهای درست و شناخت صحیح رو میان آحاد جامعه منتشر کرد و فرهنگ سازی کرد.
در روزهای گذشته طرحی رو شما ازش رونمایی کردید به نام نتورک پاک. البته به لطف خدا و محبت شما ما هم جزء اولین نفراتی بودیم که از این طرح مطلع شده و سعی کردیم اون رو اطلاع رسانی کنیم ( شما ما رو به این همایش دعوت کرده بودید ! ) چه فکر و ایده ای پشت این طرح هست؟ اگر بخواهیم خیلی اجمالی درباره این طرح بدونیم میشه ما و مخاطبینمون رو از این نگرش و نیت آگاه کنید ؟ این ایده چطور داره اجرایی میشه ؟
پاسخ : متاسفانه بازاریابی شبکه ای قبلاً به صورت سالم وارد کشور نشده بوده و حاشیه های خاص خودش رو هم داشته. هنوز هم ذهن بعضی از آدما منفی هست. ما در طرح نت ورک پاک با دو دسته از آدما سر و کار داریم.
یک دسته از آدم هایی که قبلاً در این شرکتها کار کردند. افکار آنها در خصوص فروش شبکه ای به صورت غلط شکل گرفته و اکنون وظیفه ما در نت ورک پاک اصلاح افکار این دسته از آدمها و از سوق دادن اون به سمت و سوی کار اصولی وصحیحه.
دسته دوم آدم هایی که چه خودش و چه عزیزانشون از سیستم غلط قبلی آسیب دیدند. ما در نت ورک پاک وظیفه سختی را بعهده داریم . وظیفه داریم که تخته سیاه و پر غلط گذشته رو پاک کنیم و روی آن طرح زیبای اشتغال زایی و کارآفرینی را بکشیم . ما وظیفه داریم به حدی خوب کار کنیم تا همه جامعه باور کنند که بازاریابی شبکه ای تنها یک کار و یک روش توزیع کالا از تولید کننده اصلی به مصرف کننده نهایی هست نه راه یک شبه پول دار شدن. ما امروز این مسئولیت و این رسالت رو روی دوش شرکت بادران حس می کنیم به عنوان شرکتی که به اون اولین مجوز بازاریابی شبکه ای ایران را دادن .
ما شهامت پذیرش اشتباهات رو داریم. ما نمی تونیم بگیم عاری از مشکل هستیم. قطعا اینطور نیست. قطعا با تمام دقتهایی که آقای دکتر قربانیان ، من و تمام همکاران و مدیران انجام می دیم باز هم اتفاقاتی توی سیستم داره پیش میاد که خوش آیند ما نیست. ما وظیفمون اینه که اطلاع رسانی بکنیم از طریق شما به کسانی که چه تو شرکت ما دارن کار می کنن و چه تو شرکتهای دیگه دارن فعالیت می کنن. اصلا چه آحاد مردم. آحاد مردم جامعه در واقع باید بدونن که اگه قراره جذب شرکت ما بشن یا شرکتهای دیگه،قراره کار بکنن. بدونن این هم یه کاره و قرار نیست که اتفاق خاصی پیش بیاد. در هر صورت باید ذهن ها صاف بشه . آدمایی که خارج ازسیستمهای بازاریابی شبکه ای هم هستن به این باور برسن که این یه روش توزیعه و این هم میسر نمیشه مگر اینکه اونهایی که دارن کار می کنن بدونن باید افکار خودشون رو اصلاح کنن و عوض بکنن.
زمانی ما می تونیم خروجی خوبی داشته باشیم که خودمون پالایش بشیم. و این موضوع یعنیساختن از درون شرکتها که بزرگترین وظیفه هر شرکتیه.
توی این زمینه لیدرهای شرکت پشت ما بودن. در واقع ایده پرداز اصلی خود بچه ها بودن. این طرح رو باز کردن، در موردش فکر کردن، صحبت کردن. و الانم متعهد به انجامش هستن. نمی گم که بعد از رونمایی از این طرح هیچ خطا یا اشتباهی دیگه وجود نداره ، نه ! اما خودتون می دونید تغییر فرهنگ ذره ذره رخ می ده یه شبه که نمی شه فرهنگ اشتباه رو تغییر داد. ولی باید از یه جایی استارتش بخوره. و من خوشحالم که لطف خدا شامل حال ما شد و بادران به کمک لیدرهای قدرتمندش تصمیم گرفت و این استارت رو زد.
۱۳- ابتدای این سوال ممکنه شخصی به نظر بیاد اما دلیل دارم واسه پرسیدنش : آیا شما مادرید؟
پاسخ : بله
۱۴- خود شما هم مستحضر هستید و آگاهید که نه فقط در شرکت شما بلکه تو تمام شرکتها افرادی دارن وارد میشن که خیلی هاشون فرزند یک خانواده هستن و همچنین هستند پدر و مادران زیادی که این کار رو به عنوان کسب و کار تمام وقت یا پاره وقتشون برای رسیدن به برنامه ها و رویاهاشون انتخاب کردن. از شما می خوام اگه مجله بازاریابی شبکه ای رو قابل بدونید از تریبون ما استفاده کنید و به عنوان یه مادر بفرمایید چه توصیه ها یا پیشنهاداتی برای خانواده هایی دارید که دارند این کار رو بررسی می کنن تا خودشون یا فرزندانشون رو در این تجارت همراهی کنند. ( دلیل اصلی این سوال مراجعه خانواده های بسیار زیادی به بخش پشتیبانی سایت مجله بازاریابی شبکه ای جهت کسب اطلاعات درباره این تجارت و شرکتهای فعال در این کسب و کاره ) این کار درست هست ؟ یا نه ؟ چه چیزی رو می شه به یه مادر توصیه کرد تا اون هم بتونه فرزندش رو با اطمینان خاطر بیشتری حمایت و پشتیبانی کنه ؟ نه فقط در شرکت بادران بلکه در تمام شرکتها !
پاسخ : ایشون پس از مکسی عمیق و معنا دار … سوال خیلی خیلی سختی پرسیدید. خیلی … این موضوع از همه سخت تره…
۱۵- می دونیم برخی از سوالات ما کمی طولانیه و نیاز به توضیح بیشتری داره اما اون ها رو دسته بندی کردیم یه سوالاتی که به درد افرادی می خوره که می خوان با ذهنیت یک مدیر شرکت نتورک مارکتینگ آشنا بشن و بعضی از این سوال ها هم اختصاص داره به خانواده و نتورکرهای عزیز. اینها از سوالات بخش اول سختره ولی کاربری تر. البته زمان بهم اجازه نمیده وگرنه میشه خیلی سوالات کلیدی تری هم پرسید که انشاا… در زمان و ملاقات بعدیمون وقت شما را خواهیم گرفت. در هر صورت به پاسخ شما گوش خواهیم داد ؟
پاسخ :به نظر من اولین رکن اصلی تو محیط کاری می تونه امنیت اخلاقی باشه. این موضوع خیلی خیلی واسه خانواده ها مهمه. من می خوام بچم جایی کار کنه که امنیت اخلاقیش حفظ بشه. این خیلی برای من ارزش داره. اگر حضور در محیطی که به دلایل و عوامل مختلف ممکنه امنیت اخلاقی فرزند من رو تهدید کنه حتی اگر میلیاردها تومن هم بچه ام بخواد پول دربیاره من ترجیح می دم فرزندم پاش رو اونجا نذاره. چون اونوقت ممکنه خیلی چیزاش رو از دست بده.
پس بررسی شرایط فرهنگی می تونه تو اولویت باشه. همینطور اگر کار کردن درشرکت بازاریابی شبکه ای باعث بشه که اخلاق و رفتار فرزندم به سمت منفی تغییر کنه ، گوشه گیر بشه، منزوی بشه یا زحمات پدر و مادرش رو نادیده بگیره و زیر سوال ببره، من اون شرکت و اون محیط کاری رو توصیه نمی کنم.
همه پدر و مادرا زحمت کشیدن. ما تو این کار یاد میگیریم ارزشها رو بیشتر درک کنیم. همه پدر و مادرها آنچه که از دستشون بر میاد برای فرزندانشون انجام دادن، پس باید برای تلاششون ارزش قائل باشیم. هیچ کسی هم قرار نیست توی بازاریابی شبکه ای حتی شرکت بادران یه شبه پولدار بشه. اینم یه کاریه مثل همه کارای دیگه. تلاش خودش رو داره. وقت خودش رو می خواد.
بنابراین اگر کاری با ارزش های دینی و اجتماعی ما منافات داشته باشه من مقابلش وای می ایستم. ولی اگه بخواد کاری، من رو به بچه ام نزدیک تر کنه و کمک کنه که اون بچه بتونه رو پای خودش محکم تر وایسته، می گم: برو.برو و یاد بگیر که چطور زندگیت رو بهتر بسازی ،
همه آدما یه جوهره ارزشمند انسانی و خدایی تو وجودشون دارن پس ارزشمند هستند چه نتورکر باشند یا نه همه ما در حال زندگی کردن هستیم. باید زندگی کرد. اگه کاری آدم رو از جامعه جدا کنه و برای آدم توقعات بیش از اندازه ایجاد کنه فکر می کنم که اون کار نمیتونه بچه من رو خوشبخت کنه.
نتورک یه کار منطقیه و باید به عنوان یک کسب و کار عادی و عقلانی بهش نگاه بشه اما با پتانسیل های خودش.
۱۶- شما به عنوان یه مدیر شرکت نتورکی که حجم خیلی بالایی از شبکه ای انسانی رو با خود همراه داره و از یه کارآفرینی کوچک چند نفر و حتی چند صد نفره که اونم در جایگاه خودش بسیار قابل ستایش و ارزشمند پا رو بسیار فراتر گذشته و شاید بالاتر از یک کارآفرینی یا اشتغال زایی ساده است چه پیشنهاد یا توصیه ای برای اون دسته از عزیزانی دارین که قصد دارن نقش کارآفرینان و موسسین شرکتهای مشابهی همچون شما در آینده رو داشته باشن ؟ ضمنا فکر می کنید خصوصیات اخلاقی و رفتاری مورد نیاز این نوع کارآفرینان باید چطور باشه ؟ و باید چطور در مورد این کار فکر کنن ؟
پاسخ : اولین توصیه من برای این عزیزان و تمام کسانی که قصد دارن وارد نتورک بشن اینه که اصلا کار رو آسون نبینن. حتی بگم ساده هم نبینید بیراه نگفتم. این کار پیچیدگی های خودش رو داره مدیریت این ساختار هم به خودی خود پیچیدست.
شما این رو در نظر بگیرید که سخت ترین مدیریت، مدیریت بر منابع انسانیه . شما اگر که یه کارخونه داشته باشید که تولیدات خیلی انبوهی داره و به خیلی از کشورها هم کالا صادر بکنه نهایتا وقتی که شما بخواید تغییری در تولید و سیستم ساختاریتون ایجاد بکنید چند تا ماشین آلات ممکنه اضافه بکنید یا چند تاش رو از رده خارج کنید چند کارگر و نیروی فنی متخصص بیارید یا چند تا رو جابجا کنید انتهاش ممکنه تعدیل نیرو و یا استخدام جدید داشته باشید.
ولی توی بحث بازاریابی شبکه ای کار، خیلی پیچیده تر از اون چیزی که به نظر می رسه. به خاطر اینکه دونه دونه آدمایی که اجزای سازمانتون رو تشکیل می دن حس دارن. انسان هستن. و حس شما به دونه دونه انها منتقل میشه و بلعکس حس اونها به شما منتقل میشه.
بنابراین به اعتقاد من اصلا اینطور نیست که ما به راحتی بگیم می ریم یه شرکت بازاریابی شبکه ای می زنیم و …
البته من خیلی خوشحال میشم که تعداد شرکتهای بازاریابی شبکه ای زیاد بشن . حداقل آدم، قوی تر میشه و راحت تر می تونه تو عرصه صنفی وارد بشه این خیلی اتفاق خوبیه ولی آنهایی که قرار جدید وارد بشن بهتره واقعا با آگاهی وارد این عرص بشن.
اگر قرار هست که وارد بشن حتما باید نگرشهای طولانی مدت داشته باشن . باید خیلی صبور باشند به نظر من صبور بودن از بارزترین خصوصیات یک مدیر بازاریابی شبکه ای. همینطور خیلی باید هزینه بکنن. در زیرساخت ها باید هزینه بشه به هر صورت این کار… مسائل خاص خودش رو داره.
مثل راه رفتن روی لبه تیغه باریکه پات رو اینور و اونور بزاری سقوط کردی.
۱۷- می تونید اطلاعاتی از حجم فروش و میزان فروش سازمانتون هم بگید ؟
پاسخ: بعد از مکث و لبخندی معنی دار … خدا رو شکر می کنیم. اگر چه به این میزان راضی نیستیم اما تلاش می کنیم که بهتر و بیشتر بشه و بزرگتر بشیم دلمون می خواد که خودمون رو به سطحی از تولید و فروش برسونیم که با عرضه محصول خوب و با کیفیت و به قیمت مناسب بتونیم حجم عمده ای از فروش کشور رو به خودمون اختصاص بدیم.
۱۸– نصیحتی مادرانه با چاشنی نگاه تیزبینانه یک متخصص برای مجموعه مجله بازاریابی شبکه ای ؟ آیا مجموعه ما رو قبلا دیدید یا بررسی کردید ؟ آیا درست رفتار کرده یا بی طرف هست یا داره فقط شعارش رو میده ؟ آیا این سایت رو به مجموعتون پیشنهاد می کنید؟
پاسخ: بله. من و همکارانم قبلا هم بررسیش کردیم. واقعا بی طرفه و این خیلی خوبه و به شما و همه همکارانتون تبریک می گم. شما هم کار خیلی سختی رو انتخاب کردید. به شما و اعضای تیمتون باید خیلی خیلی تبریک بیشتر، ویژه و خسته نباشید خاص گفت حتی بیشتر از نتورکرها و شرکتهاشون. چون شما به مسئله کلان تر نگاه کردید و دید گسترده تری حتی از کسانی که می خوان شرکت بزنن دارید. چون شما اومدین کل این صنعت و تمامی شرکتها و نتورکرهاشون رو تحت پوشش و حمایت خودتون قرار دادید .
بسیار آدمای هوشمندی هستید ما هم افتخار می کنیم از آشنایی با شما و مجموعتون. من هم سایت شما رو به تمام لیدرها و مدیرانم پیشنهاد دادم. براتون آرزوی موفقیت دارم.
در اسفند ماه ۱۳۹۴ خبری با مضمون زیر منتشر شد
دفتر شرکت بادران گستران در کاشان واقع در میدان امام حسین پلمپ شد.
یک منبع آگاه در نیروی انتظامی شهرستان کاشان به کاشان نیوز گفت: این شرکت در هفته گذشته به دستور دادستان پلمپ شد.
این منبع آگاه دلیل پلمپ را تخلفات مالی و اجرایی دانست و افزود این مهر و موم ربطی به مجوز آن شرکت ندارد.
در بنری که روی این شرکت از طرف نیروی انتظامی نصب شده ذکر شده است: نظر به اینکه فعالیتهای دفاتر منتسب به شرکت بادران گستران فاقد مجوز و مغایر با برخی از قوانین موضوعه تشخیص داده شده، بنا به تصمیم مراجع ذیصلاح از تداوم فعالیتهای آنها در سطح شهرستان جلوگیری به عمل آمدو عملیات اجرایی آنها متوقف گردید.