حمدی اولوکایا (انگلیسی: Hamdi Ulukaya) (۴۳–۴۴ ساله) کارآفرین، و بازرگان کرد آمریکایی است. او بنیانگذار و مدیرعامل چوبانی Chobani پرفروش‌ترین برند ماست چکیده در آمریکاست.
مؤسسه «چُبانی» در مجموع حدود دو هزار کارمند در استخدام خود دارد و محصول خود را در دو کارخانه که بزرگترین مراکز تولید ماست در جهان هستند، تولید می‌کند.
اولوکایا در ۱۹۷۲ در یک خانواده کرد دامدار در ترکیه به دنیا آمد. خانوادهٔ او یک مزرعه گوسفند، بز و لبنیات را در نزدیکی رودخانه فرات در ایلیک، استان ارزنجان ترکیه اداره کرده و پنیر و ماست تولید می‌کردند
حَمدی اولوکایا، موسس و مدیرعامل شرکت «چُبانی» است که در طول شش سالی که از آغاز فعالیتش می‌گذرد، حدود ۲۰ درصد از بازار ۵/۶ میلیارد دلاری ماست در آمریکا را در کنترل خود گرفته است.
نام آقای اولوکایا که کُرد ترکیه است، در فهرست میلیاردرهای سال ۲۰۱۳ مجله فوربس قرار دارد.
فایننشیال تایمز در گزارشی که در مورد اولوکایا و شرکت تحت مدیریتش نوشته آورده است موسسه چُبانی در مجموع حدود ۲۰۰۰ کارمند در استخدام خود دارد و محصول خود را در دو کارخانه که بزرگ ترین مراکز تولید ماست در جهان هستند، تولید می کند. چُبانی پر فروش ترین ماستی است که در بازار آمریکا به فروش می رسد.
حمدی اولوکایای ۴۱ ساله می گوید راز موفقیتش بازگشت به موضوعات اساسی و اولیه در شناخت بازار و پیروی از غریزه خود بوده است.
به گزارش ساتین : وی سال ۲۰۰۵ به این اندیشیده است که گرچه ماست های آمریکا، عمدتا ماست میوه ای و ماست های شیرین آغشته به شکر هستند، ماست واقعی همان ماستی است که در مناطقی مثل کوهستان های مناطق کردنشین تولید و مصرف می شود و قاعدتا باید چنین محصولی بسیار بهتر از ماست های شیرین به فروش برسد.
وی با دریافت یک وام یک میلیون دلاری از اداره کمک به تجارت های خرد در آمریکا توانست اولین کارخانه خود را خریداری کند.
پس از آن آقای اولوکایا مصطفی دوئان، یک کارشناس با تجربه ماست بندی را از ترکیه به آمریکا آورد. آنها به مدت ۱۸ ماه انواع ماست های محصول آمریکا و ماست های وارداتی را آزمایش کرده و بالاخره روش ویژه ماست بندی خود را تثبیت کردند.
آنها می دانستند بازار آمریکا به ماست شیرین عادت کرده، ولی از خلال صحبت با مصرف کنندگان متوجه شدند بسیاری از آنها ماست های طبیعی را که در کشورهای اروپایی و خاورمیانه رایج است ترجیح می دهند.
آقای اولوکایا در عین حال به این نکته نیز توجه کرد که الگوی مصرف مواد غذایی در آمریکا به سمت مواد طبیعی و کاستن از شکر و مواد مصنوعی گرایش پیدا کرده است. همین نکات ساده راز موفقیت بنای امپراتوری ماست بندی در آمریکا بود.
حمدی اولوکایا در حال حاضر در آمریکا صاحب دو کارخانه است؛ یکی کارخانه ای قدیمی در ایالت نیوجرسی که سابقا به شرکت تولید کننده محصولات غذایی «کرَفت» تعلق داشت و دیگری کارخانه جدیدی که با هزینه ۴۵۰ میلیون دلار در ایالت آیداهو احداث شده است.
به گزارش ساتین : موسسه چُبانی سال ۲۰۱۱ یک کارخانه دیگر نیز در اتریش راه اندازی کرد و بسرعت به سومین تولید کننده ماست در آن کشور بدل شد. این مؤسسه در نظر دارد که امسال فعالیت های خود را در بریتانیا آغاز کند.
حمدی اولوکایا نمونه ای از مهاجرانی است که به آمریکا مهاجرت کرده و سرنوشتی موفق و برجسته برای خود رقم زده اند و به قول معروف «آرزوی آمریکایی» در مورد آنها محقق شده است.
در شرایطی که باراک اوباما قصد دارد قوانین و شرایط مهاجرت به آمریکا را به شکلی بنیادین اصلاح کند، مدافعان این طرح افرادی مانند آقای اولوکایا را نماد مهاجران موفقی می دانند که با نوآوری های اقتصادی به رونق بازار کار و تولید در جامعه آمریکا کمک کرده اند.
————————-
علاقه شدید حمدی اولوکایا به ماستی که در دوران کودکی در ترکیه می‌خورد و وجود یک کارخانه قدیمی لبنیات در شمال نیویورک، در کنار هم باعث تولید ماست «چوبانی» شدند و این محصول ظرف سه سال به یکی از پرفروش‌ترین برندهای آمریکا تبدیل شد.
من از کودکی به ماست‌هایی که مادرم در مزرعه خانوادگی‌مان در ترکیه درست می‌کرد، علاقه زیادی داشتم. وقتی در سال ۱۹۹۴ به آمریکا مهاجرت کردم، دریافتم که مواد لبنی آمریکا بیش از حد شیرین، آبکی و غیرقابل تحمل است و من مجبور بودم ماست مصرفی خودم را در خانه درست کنم؛ بنابراین وقتی در مارس ۲۰۰۵ یک ایمیل تبلیغاتی برای فروش یک کارخانه مجهز تولید ماست دریافت کردم، حس کنجکاوی‌ام تحریک شد.
به گزارش ساتین : این کارخانه در ۱۰۰ کیلومتری غرب شرکت تولید پنیر فتای «یوفریتس» بود که چند سال قبل آن را راه‌اندازی کرده بودم. در سال ۲۰۰۵ یوفریتس کمتر از ۴۰ کارمند و حدود ۲ میلیون دلار فروش داشت و می‌توان گفت هیچ سود خالصی نداشت.
صاحب کارخانه ماست فردی به نام «کرفت» بود که قصد داشت از کسب‌وکار لبنیات بیرون بیاید. آگهی او عکس‌هایی از ساختمان کارخانه را نشان می‌داد که در سال ۱۹۲۰ ساخته شده بود و ظاهر چندان خوبی هم نداشت. با این حال، من تصمیم گرفتم صبح روز بعد به آنجا رفته و نگاهی به کارخانه بیندازم.
کارخانه در یک شهر کوچک و در محیطی غمناک شبیه قبرستان واقع شده بود. پنجاه و پنج کارمند آن آماده رفتن بودند و تجهیزات زیادی که داشت، کاملا قدیمی شده بودند. بهترین موردی که وجود داشت، قیمت کارخانه بود: کمتر از یک میلیون دلار. بعضی از ماشین‌آلاتی که در کارخانه وجود داشت، اگر نو خریداری می‌شد، بیش از این مبلغ می‌ارزید.
در راه خانه با وکیلم که در واقع مشاور کاری من هم بود تماس گرفتم. به او گفتم که قصد دارم این کارخانه را بخرم. او به سه دلیل معتقد بود تصمیم من وحشتناک است: اول اینکه چون کارخانه را به همین شکل فعلی می‌خرم، در مورد کارکرد آن هیچ اطلاعاتی ندارم. دوم اینکه کرفت شرکتی کاملا موفق است و اگر تصمیم گرفته کارخانه و صنعت ماست را به طور کامل ترک کند، شاید حقیقتی وجود دارد که من از آن بی‌اطلاع هستم.
سومین و شاید قوی‌ترین دلیل مخالفت او این بود که چنین پولی را قرار است از کجا بیاورم. حق با او بود؛ در آن زمان چنین پولی نداشتم.
وقتی خوب فکر کردم، به این نتیجه رسیدم که می‌توانم برای خرید کارخانه پول قرض بگیرم و بعد از اینکه «چوبانی» توانست در بازار جا بیفتد، برای رشد بیشتر، وام‌های بانکی گرفتم و سودهایی که به دست آورده بودیم را سرمایه‌گذاری مجدد کردم.
این مهمترین بخش داستان چوبانی بود. توانایی رشد بدون اتکا بر سرمایه‌گذاران خارجی در موفقیت ما حیاتی بود. امروز، چوبانی یک کسب‌وکار یک میلیارد دلاری است و من تنها مالک آن هستم. این یعنی می‌توانم کارخانه را به شیوه‌ای که خودم انتخاب می‌کنم اداره کنم و بدون هیچ گونه فشاری از سوی شرکای خارجی برای آینده آن برنامه‌ریزی کنم.
بسیاری از کارآفرینان فکر می‌کنند بدون اتکا بر سرمایه‌گذاری‌های مشترک یا دیگر انواع سرمایه‌گذاری‌ها نمی‌توانند یک کسب‌وکار را اداره کنند. این دیدگاه اشتباه است. اگر من توانستم در کمتر از یک دهه شرکتی را در یک صنعت سرمایه‌بر از صفر به یک میلیارد دلار برسانم، پس کسب‌وکارهای دیگر هم می‌توانند.
برای خرید کارخانه ماست با حمایت اداره کسب‌وکارهای کوچک آمریکا، از بانک وام گرفتم. این پروسه حدود پنج ماه طول کشید و در اوت ۲۰۰۵ کلید کارخانه را در دست داشتم.
فورا یک ماست‌بند حرفه‌ای را از ترکیه آورده و دو سال تلاش کردیم بهترین مزه را ایجاد کنیم. همچنین چهار کارمند کارخانه کرفت را استخدام کردم و چون هیچ دستگاهی برای تولید نداشتیم، از آنها خواستم چند ماه روی تعمیر و بازسازی فضای کارخانه کار کنند. در اواسط سال ۲۰۰۶ فقط برای اینکه کمی درآمدزایی داشته باشیم، تولید به شیوه ماست‌های آمریکایی را برای شرکت‌های دیگر به شکل قراردادی شروع کردیم.
علاوه بر کار کردن روی ایجاد بهترین مزه برای ماست‌ها، سعی کردیم بسته‌بندی خوبی هم داشته باشیم. این کار هزینه‌ای حدود ۲۵۰ هزار دلار به همراه داشت. در آمریکا ماست‌ها همیشه در ظرف‌هایی با دهانه بسیار باریک عرضه می‌شوند، اما در اروپا دهانه ظرف ماست کمی گشادتر است و این همان چیزی است که من برای چوبانی می‌خواستم؛ من قصد داشتم بسته‌بندی ماست‌ها طوری باشد که به مشتری القا کند محتوی درون ظرف محصولی کاملا متفاوت است.
تا اواخر سال ۲۰۰۷ آماده ورود به بازار بودیم. در آن زمان چندین تصمیم حیاتی اتخاذ کرده بودیم که به واسطه آنها می‌توانستیم به محض جهش کسب‌وکارمان، بودجه رشد آن را تامین کنیم.
اول اینکه اصرار داشتیم چوبانی به جای فروشگاه‌های خاص لبنیاتی در خواربار فروشی‌های بزرگ به فروش برسد و به جای قرار گرفتن در قسمت غذاهای طبیعی در قفسه دیگر محصولات لبنی و در کنار دیگر برندهای ماست قرار بگیرد. تا قبل از ورود چوبانی به بازار بیشتر آمریکایی‌ها هیچ وقت در مورد ماست یونانی چیزی نشنیده بودند و فقط یک برند رقیب وجود داشت که از اواسط دهه ۹۰ در فروشگاه‌های ویژه لبنیات این نوع ماست را عرضه می‌کرد، اما چون توزیع آن محدود بود، محصولی ناشناخته و ویژه باقی مانده بود. ما می‌خواستیم چوبانی در دسترس همه قرار بگیرد. اگر به درخواست اولیه لبنیاتی‌ها برای خرید چوبانی پاسخ می‌دادیم، هیچ گاه شرکت به رشد سریعی که اکنون به آن دست یافته، نمی‌رسید.
دومین تصمیم ما این بود که با خرده‌فروشی‌ها در مورد اجاره کردن قفسه‌هایشان مذاکره کردیم. بیشتر سوپرمارکت‌های بزرگ برای عرضه محصول ما در فروشگاه‌شان حداقل ۱۰ هزار دلار مطالبه می‌کردند؛ بنابراین اگر ما می‌خواستیم شش طعم مختلف ماست‌هایمان را در یک فروشگاه عرضه کنیم، حداقل ۶۰هزار دلار باید می‌پرداختیم. ما آن میزان پول در اختیار نداشتیم؛ بنابراین مذاکره کردیم که مبلغ اجاره قفسه‌ها را به صورت مرحله‌ای و بعد از فروش تعدادی از ماست‌ها
بپردازیم.
سومین کاری که کردیم این بود که تلاش کردیم مبنای درستی برای تعیین قیمت فروش داشته باشیم تا رشد آینده را هم تضمین کنیم. من برای تخمین هزینه ظروف، مواد اولیه و نیروی کار زمان زیادی را صرف کردم و مدل ساده‌ای را برای محاسبه قیمت دقیقی که هزینه‌های ما را به محض رسیدن به فروش ۲۰ هزار محصول در یک هفته سر به سر کند، طراحی کردم.
این به آن معنا بود که اگر مشتری از محصول ما استقبال کند، به سرعت به سودآوری می‌رسیم و می‌توانیم سودی که به دست آورده‌ایم را برای رشد بیشتر دوباره سرمایه‌گذاری کنیم. در نهایت قیمت تمام‌شده ما کمتر از ۵/۱ دلار برای هر ظرف اعلام شد که از برندهای آمریکایی قدیمی کمی بیشتر و از ماست‌های اروپایی که ۳ تا ۵ دلار در لبنیاتی‌ها به فروش می‌رسیدند خیلی کمتر بود. بیشتر شرکت‌های تازه تاسیس با قیمت‌های کمتر عرضه محصولات خود را شروع می‌کنند، اما من این کار را نکردم و قیمتی را تعیین کردم که اثری بلند مدت داشته باشد.
معمولا وقتی یک شرکت تازه تاسیس محصولی را عرضه می‌کند، مرحله رنج‌آور بعدی این است که صبر کند تا بازخورد آن را نزد مشتریان ببیند، اما ما این مشکل را نداشتیم. ظرف دو هفته بعد از اینکه چوبانی وارد اولین فروشگاه شد، ۵۰۰۰ سفارش تازه دریافت کردیم.
اولین باری که با طرف سفارش‌دهنده صحبت کردم، دو بار پرسیدم تا مطمئن شوم منظور او ۵۰۰ ظرف است یا ۵۰۰۰ ظرف؛ بنابراین به سرعت مشخص شد که بزرگترین چالش ما فروش کافی محصولات نبود، بلکه تولید کافی آنها بود.
طی ۱۸ ماه بعد از آن، روش‌هایی را برای افزایش ظرفیت تولید کارخانه، بدون اینکه سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی داشته باشیم پیدا کردیم. چون توانایی مالی خرید تجهیزات و ماشین‌آلات جدید برای کارخانه را نداشتیم، شهرهای مختلف را گشتیم تا تجهیزات دست دوم را قسطی خریداری کنیم. در نهایت ماشین آب‌اندازی را که مهمترین دستگاه کارخانه بود ارتقا دادیم تا توانایی تولید ۱۰۰ هزار ظرف ماست در هفته را داشته باشد. همچنین با تکیه بر نیروی کار دستی به جای اتوماسیون، سرمایه‌گذاری ثابت را محدود کردیم. به عنوان مثال، بسته‌بندی نهایی با دست انجام می‌گرفت. در آن مدتی که مشغول تهیه سفارش‌ها بودیم، من به ندرت کارخانه را ترک می‌کردم و حتی همانجا می‌خوابیدم.
من مسائل مالی کارخانه را به شدت زیر نظر داشتم. بسیاری از بنگاه‌های تازه تاسیس به امید رشد آینده کارمندان خود را استخدام می‌کنند؛ اما ما منتظر بودیم تا ابتدا کسب‌وکارمان بزرگ‌تر شود. جمعه هر هفته من با مسوول مالی شرکت ملاقات می‌کردم.
برای من مهم بود که کارمندان و عرضه‌کنندگان شیر پولشان را به موقع دریافت کنند، اما دیگر صورتحساب‌هایمان اگر کمی دیرتر پرداخت می‌شد اشکالی نداشت. چون تصمیم گرفته بودیم کسب‌وکارمان زودتر به سودآوری برسد، هر ظرف ماستی که به فروش می‌رسید نقدینگی ما را بیشتر می‌کرد. مدلی که طراحی کرده بودم مزایای دیگری هم داشت: ماست کالایی فاسدشدنی و امکان ذخیره‌سازی آن محدود است و باید زودتر به فروش برسد؛ و سوپرمارکت‌ها نیز بلافاصله بعد از این که محصول به دستشان می‌رسید، پول ما را پرداخت می‌کردند. این در حالی بود که عرضه‌کنندگان شیر یک تا دو ماه برای دریافت پولشان به ما وقت می‌دادند. این باعث شد جریان نقدی در دست ما بیشتر شود.
هر چقدر به کارهایی که انجام داده بودیم فکر می‌کردم، اعتماد به نفس بیشتری به دست می‌آوردم. ما تجربه کافی نداشتیم، اما بیشتر تصمیم‌هایی که اتخاذ کرده بودیم، درست بودند. کیفیت محصول و بسته‌بندی آن واقعا خوب بود. با اینکه بسیاری از افراد با تجربه گفته بودند محصول ما به بخش مواد غذایی طبیعی تعلق دارد، اما ما آن را در قفسه لبنیات فروشگاه قرار داده بودیم.
یکی دیگر از دلایل اعتماد به نفس من این است که موفقیت سریع چوبانی باعث شد بانک‌ها برای تامین مالی رشد ما تمایل بیشتری پیدا کنند. در سال ۲۰۰۹ به سرمایه‌گذاری بزرگی برای توسعه ظرفیت تولید احتیاج داشتیم. در آن زمان ۲۰۰ هزار ظرف می‌فروختیم و من قصد داشتم آن را به یک میلیون ظرف افزایش دهم. برای این کار حداقل ۳۰ میلیون دلار وام نیاز داشتیم.
در آن موقع بانک‌ها چهار سال بود که ما را زیر نظر داشتند و شاهد سودآوری قابل‌توجه ما بودند. پیش‌بینی رشد ما یک فرمول ساده داشت: فروش ما در منطقه همچنان بالا بود و اگر سوپرمارکت‌های دیگر نقاط کشور هم فروش خود را بالاتر می‌بردند، این تقاضا برنامه‌های توسعه ما را به راحتی توجیه می‌کرد.
من همچنین می‌دانستم به محض اینکه از سرمایه‌گذاران پولی بگیرم، در آینده با مشکل مواجه می‌شوم. سرمایه‌گذارانی که به شکل سهامی سرمایه‌گذاری می‌کنند معمولا بعد از پنج تا هفت سال تصمیم می‌گیرند سهام خود را بفروشند و این موضوع ممکن است ما را مجبور کند چوبانی را به یک شرکت صنایع غذایی بزرگ واگذار کنیم. من شاهد بودم که دیگر شرکت‌های کوچک مواد غذایی این مسیر را پیموده‌اند.
من به انسجام محصول، خوشمزه بودن، مغذی بودن و در دسترس بودن آن برای همه اهمیت زیادی می‌دهم. اگر روی سرمایه‌گذار حساب می‌کردم، توانایی من برای تحقق این ماموریت محدود می‌شد؛ در حالی که دو سال در آن کارخانه زندگی کرده بودم و آن را مانند فرزند خودم بزرگ کرده بودم. در نهایت، درخواست‌های سرمایه‌گذاری را به سادگی رد کردم.
رقبای بزرگ‌تر ماست‌های یونانی خود را وارد بازار کرده بودند، البته خیلی کندتر از آنچه انتظار داشتم. وقتی اولین بار یکی از آنها را چشیدم، به قدری بدمزه بود که فکر کردم شاید فاسد شده باشد، اما وقتی چند ظرف دیگر خریدم و آن را امتحان کردم، فهمیدم همان مزه را دارد.
حتی به این فکر کردم که شاید آن کارخانه قصد دارد با بدنام کردن ماست‌های یونانی مشتری را دوباره به سوی ماست‌های شیرین آمریکایی سوق دهد. وقتی رقبای بزرگ‌تر ما وارد بازار شدند، ۷ میلیون دلار برای تشکیل یک کمپین تبلیغاتی کنار گذاشتم، اما بعد از چشیدن ماست‌های آنها از این کار منصرف شدم.
امروز اتحادیه‌ای از بانک‌ها و خط اعتبار برای نیازهای سرمایه‌ای خود داریم، حدود ۷۰۰ میلیون دلار در کارخانه و تجهیزات آن سرمایه‌گذاری کرده‌ایم و بیش از ۲ میلیون ظرف ماست در یک هفته می‌فروشیم و کسب‌وکارمان هنوز در مسیر رشد قرار دارد. تنها جنبه منفی کسب‌وکار ما این است که تقریبا ۱۰۰ درصد ارزش خالص من در چوبانی نهفته است و از نظر برنامه‌ریزان مالی این یک سناریوی وحشتناک است.
به همین دلیل تک تک مشاورین شرکت توصیه می‌کنند که باید به تنوع‌سازی روی بیاوریم، اما من فکر می‌کنم اشتیاق به محصولات ما عمر کوتاهی ندارد. تنها موضوعی که باقی می‌ماند این است که برای بقای چوبانی بعد از خودم، اگر نخواهم آن را به یک شرکت صنایع غذایی بزرگ بفروشم یا شرکت را به کسب‌وکاری خانوادگی تبدیل کنم، شاید آن را به عرضه عمومی برسانم.
