شرکتی که در ۳ ساله فعالیت ، سومین غول موبایل جهان شد + بیوگرافی صاحب شرکت

شرکت چینی شیائومی به ویژه در سال گذشته میلادی رشد قابل توجهی داشته است.

آمارهای منتشر شده نشان می‌دهند که سود ناخالص این شرکت در سال ۲۰۱۴ به رقم ۹ میلیارد و ۹۸۰ میلیون یورو رسیده که نسبت به سال ۲۰۱۳ میلادی ۱۳۵ درصد رشد دارد.در همین حال گفته شده است که میزان فروش تلفن‌های همراه شیائومی در سال گذشته میلادی به رقم ۶۱ میلیون دستگاه رسیده است که نسبت به سال پیش از آن رشد ۲۲۷ درصدی نشان می‌دهد.

این شرکت تنها در عرض سه سال، خود را در ردیف بزرگانی چون اپل و سامسونگ قرار داده و به سومین تولیدکننده بزرگ تلفن‌های همراه در دنیا تبدیل شده است.

شیائومی (به زبان چینی “برنج کوچک”) یک شرکت الکترونیکی متعلق به بخش خصوصی است که مقر آن در پکن است. این شرکت یکی از بزرگترین شرکت‌های الکترونیکی در زمینه طراحی، توسعه، و فروش گوشی‌های هوشمند، برنامه‌های تلفن همراه و لوازم الکترونیکی مصرفی است. از ابتدای انتشار اولین گوشی‌های هوشمند در ماه اوت ۲۰۱۱، Xiaomi سهم بزرگی از بازار را در چین به دست آورد وآن را به طیف وسیع تری از لوازم الکترونیکی مصرفی گسترش داد. بنیانگذار و مدیر عامل شرکت لی جون (۴۵ ساله) ، بیست و سومین مرد ثروتمند چین بر طبق اعلام مجله فوربس است. این شرکت تا کنون بیش از ۳۰۰۰ کارمند، به طور عمده در چین، مالزی، سنگاپور، استخدام کرده و در حال گسترش به کشورهای دیگر مانند هند و اندونزی است.

این شرکت اخیرا به می تغییر نام داده است.

فروشگاه اپلیکیشن‌ها

این شرکت در اکتبر ۲۰۱۴ اقدام به راه اندازی فروشگاه اختصاصی اپلیکیشن برای سیستم عامل اندروید در گوشی‌های شیائومی نمود که توانست فقط ظرف چند ماه رقم دانلود بسیار بالایی را به خود اختصاص دهد. اپلیکیشن استور شیائومی که در حال حاضر تنها به کاربران چینی خدمات می‌دهد هم اکنون در هر روز به طور متوسط ۵۰ میلیون دانلود اپلیکیشن از آن صورت می‌پذیرد و آمارها نشان می‌دهد که در استور یاد شده تنها بیش از ۳۰۰۰ اپلیکیشن به صورت ویژه برای تبلت Mi Pad این کمپانی توسعه داده شده‌اند. در نوامبر ۲۰۱۴ شیائومی برای ۱۰ میلیاردمین دانلودی که از فروشگاه پیش تر اشاره شده صورت گرفت جشن ویژه‌ای را بر پا نمود. طبق آمار استخراج شده از زمان راه اندازی این فروشگاه توسعه دهندگان فعال در آن توانسته‌اند درآمدی ۶۰ میلیارد دلاری را به دست آورند.

دستبند هوشمند

شیائومی در ماه جولای ۲۰۱۴ از اولین مچ بند هوشمند سلامت خود رونمایی و در آگوست فروش آن را آغاز کرد. طبق اعلام این شرکت، تنها سه ماه پس از آغاز فروش این محصول، یک میلیون عدد از آن را فروخته. این محصول با ۱۲.۸ دلار قیمت بسیاری از ویژگی‌ها و امکانات گجت‌های مشابه ولی گران قیمت را ارائه می‌دهد، از جمله نظارت بر خواب، شتاب سنج و از طرفی، باتری آن که می‌تواند تا ۳۰ روز دوام بیاورد. مچ بند هوشمند Mi Band قادر است از طریق بلوتوث به تلفن هوشمند متصل شود و در برابر آب هم مقاوم است. همچنین می‌توان از آن به عنوان ساعت هشدار هم استفاده نمود. براساس گزارش‌ها مجموع مچ بندهای Mi Band که تا کنون فروش رفته‌اند تعداد ۸۰ میلیون گام را شمارش کرده و این یعنی خریداران این گجت از آن استفاده کرده‌اند.

لی جون (Lei Jun) (متولد ۱۶ دسامبر سال ۱۹۶۹ در Xiantao, Hubei چین) یک تاجر چینی است که برای تاسیس شیائومی، یکی از بزرگترین چین شرکت های فن آوری شناخته شده است. او اغلب به عنوان “استیو جابز” چینی معروف می باشد.
او صاحب ۷۷٫۸ درصد از شیائومی، که یک شرکت ۴۵٫۰۰۰٫۰۰۰٫۰۰۰ $ است.

لی ژوئن ۱۶ دسامبر سال ۱۹۶۹ در Xiantao، هوبئی، چین متولد شد.

او دارای مدرک کارشناسی مهندسی.

در ۲۰ دسامبر سال ۲۰۰۷، برای “دلایل بهداشتی”، لی به عنوان رئیس و مدیر عامل از Kingsoft استعفا داد.

در ۱۶ دسامبر ۲۰۰۸، لی رئیس UCWEB شد.

در ۶ آوریل ۲۰۱۰، شیائومی تاسیس شد.

در ۲۹ اوت ۲۰۱۱، لی مدیر اجرایی از Kingsoft شد.

لی جون متاهل و دارای دو فرزند.

شرکت اپل آمریکا رکوردی شکست که مغز سهامداران سوت بکشد

گفتنی است، افزایش میزان سهام این شرکت به میزان ۱٫۹ درصد باعث این افزایش سرمایه منحصر به فرد شده است.

بررسی‌ها نشان می‌دهند، شرکت اپل در همین راستا در نظر دارد یک مزرعه دارای پنل‌های خورشیدی برای تأمین انرژی دیتا سنترهای خود در منطقه‌ی کالیفرنیای ایالات متحده با سرمایه‌ای بالغ بر ۸۵۰ میلیون دلار تأسیس کند تا قبل از این رکورد بیشترین میزان فروش و سرمایه به ارزش ۶۰۰ میلیارد دلار در سال ۲۰۰۰ در اختیار شرکت مایکروسافت بوده است.

ارزش سهام اپل طی ۱۰ سال از ۵ دلار به ۱۳۰ دلار رسید

این اظهارات تیم کوک مدیرعامل اپل در نمایشگاه فناوری در سانفرانسیسکوی ایالات متحده بوده است و او اعلام کرده است که اپل قصد دارد فروشگا‌ه‌های بیشتری در سطح دنیا جهت عرضه محصولات خود افتتاح کند.

کمپانی اپل در سال ۱۹۷۱ با دوستی استیو وزنیاک ۲۱ ساله مهندس کامپیوتر و استیو جابز ۱۶ ساله متولد شد به طوری که با گذشت شش سال از آشنایی این دو نفر در سال ۱۹۷۷ این کمپانی با معرفی کامپیوتر شخصی Apple I که در گاراژ خانه جابز به صورت دستی ساخته شده بود رسماً با نام تجاری Apple Computer Inc به بازار تکنولوژی وارد شد و توانست ظرف مدت کوتاهی با فروش تعدادی از این مدل کامپیوتر شخصی، اعتباری برای خود دست و پا کند.

درآمد	۱۷۰ میلیارد دلار (۲۰۱۳)
سود خالص	۳۷ میلیارد دلار (۲۰۱۳)

بهترین و بدترین شرکت های هواپیمایی ایران از نظر تاخیر

شرکت هواپیمایی تابان به نسبت تعداد پروازها بیشترین تاخیر را در بین سایر شرکت‌های هواپیمایی به خود اختصاص داده است.

۴ هزار و ۴۱۱ پرواز توسط ۱۳ شرکت هواپیمایی در تیرماه امسال از فرودگاه بین المللی مهرآباد انجام شد که شرکت هواپیمایی تابان به نسبت تعداد پروازها بیشترین تاخیر را در بین سایر شرکت‌های هواپیمایی به خود اختصاص داد.

در تیرماه امسال ۴ هزار و ۴۱۱ پرواز توسط ۱۳ شرکت هواپیمایی فعال در فرودگاه بین المللی مهرآباد انجام شد که شرکت هواپیمایی ایران‌ایر با ۶۹۴ پرواز بیشترین و شرکت هواپیمایی معراج با ۷۰ پرواز کمترین پرواز را به خود اختصاص دادند.

بر اساس این گزارش، تاخیرهای هر شرکت هواپیمایی متناسب با تعداد پروازهای همان شرکت بررسی شده است که به ترتیب در ذیل به آن اشاره شده است:

در تیرماه امسال ۲۵۸ پرواز توسط شرکت هواپیمایی تابان انجام شد که ۱۳۷ پرواز این شرکت معادل ۵۳ درصد از پروازهای آن با تاخیر ۳۰ دقیقه و بیشتر مواجه شد؛ شرکت هواپیمایی تابان ۶ درصد از ۴ هزار و ۴۱۱ پرواز را در تیرماه به خود اختصاص داد.

شرکت هواپیمایی نفت نیز در تیرماه ۱۶۹ پرواز انجام داد که ۴ درصد از کل پروازها را شامل می‌شود؛ ۴۷ درصد از کل پروازهای شرکت هواپیمایی نفت معادل ۸۰ پرواز با تاخیر ۳۰ دقیقه و بیشتر مواجه شد.

سهم شرکت هواپیمایی آسمان از پروازهای تیرماه فرودگاه بین‌المللی مهرآباد نیز ۶۴۵ پرواز بود که ۳۰۳ پرواز این شرکت معادل ۴۷ درصد از کل پروازهای آن مشمول تاخیرهای ۳۰ دقیقه و بیشتر شدند. البته شرکت هواپیمایی آسمان ۱۵ درصد از کل پروازها از بین ۱۳ شرکت هواپیمایی را به خود اختصاص داد.

همچنین شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی(هما) با انجام ۶۹۴ پرواز در تیرماه ۱۶درصد از کل پروازها را به خود اختصاص داد که تعداد پروازهای تاخیردار بیش از ۳۰ دقیقه این شرکت ۳۱۳ سورتی پرواز است که با این احتساب رقم ۴۵ درصد از پروازهای این شرکت با تاخیر مواجه شده است؛ میانگین تاخیر این شرکت در هر پرواز ۳۴ دقیقه بود.

همچنین شرکت هواپیمایی ایران‌ایرتور۲۳۳ پرواز را در تیرماه امسال انجام داد که ۹۲ پرواز این شرکت معادل ۳۹ درصد پروازهای این شرکت با تاخیر ۳۰ دقیقه و بیشتر مواجه شد؛ شرکت هواپیمایی ایران ایرتور ۵ درصد از کل پروازهای تیرماه را انجام داد.

بر اساس این گزارش شرکت هواپیمایی ماهان نیز۶۶۱ پرواز را در تیرماه انجام داد که ۱۵ درصد از کل پروازهای را شامل می شود. ۲۸ درصد از پروازهای این شرکت هواپیمایی معادل ۱۸۲ سورتی پرواز با تاخیر ۳۰ دقیقه و بیشتر مواجه شدند.

اما شرکت هواپیمایی کیش ایر ۲۷ درصد از کل پروازهای خود را با تاخیر انجام داد به طوریکه ۸۶ پرواز از ۳۱۴ پرواز انجام شده توسط این شرکت در تیرماه با تاخیر مواجه شد؛ شرکت هواپیمایی کیش ۷ درصد از کل پروازهای فرودگاه مهرآباد در تیرماه را به خود اختصاص داد.

شرکت هواپیمایی زاگرس با ۳۳۸ سورتی پرواز ۸ درصد از کل پروازهای مهرآباد را در تیرماه به خود اختصاص داد که ۸۸ پرواز این شرکت با تاخیر صورت گرفت که ۲۶ درصد از کل پروازهای این شرکت در تیرماه را شامل می‌شود.

شرکت هواپیمایی آتا ایر نیز در تیرماه امسال ۴۳۵ پرواز را از فرودگاه بین المللی مهرآباد انجام داد که ۱۰۷ پرواز این شرکت معادل ۲۵ درصد از پروازها با تاخیر مواجه شد؛ شرکت هواپیمایی آتا ۱۰ درصد از ۴ هزار و ۴۱۱ پرواز مهرآباد در تیرماه را به خود اختصاص داد.

بر این اساس ۱۷ پرواز از ۷۰ سورتی پرواز شرکت هواپیمایی معراج در تیرماه از فرودگاه مهرآباد با تاخیر انجام شد که شامل ۲۴ درصد از کل پروازهای این شرکت می‌شود؛ شرکت هواپیمایی معراج ۲ درصد از کل پروازهای مهرآباد در تیرماه را انجام داد.

شرکت هواپیمایی اترک نیز در تیرماه ۳۹ پرواز از فرودگاه مهرآباد انجام داد که ۹ پرواز این شرکت معادل ۲۴ درصد از کل پروازهای اترک ایر با تاخیر از فرودگاه بین المللی مهرآباد برخاست؛ تنها یک درصد از کل پروازهای مهرآباد در تیرماه توسط شرکت هواپیمایی اترک انجام شد.

شرکت هواپیمایی قشم ایر نیز در تیرماه ۸ درصد از کل پروازهای مهرآباد را انجام داد؛ تعداد پروازهای انجام شده توسط این شرکت در تیرماه ۳۴۰ پرواز بود که ۷۱ پرواز معادل ۲۱ درصد با تاخیر فرودگاه بین المللی مهرآباد را ترک کردند.

همچنین شرکت هواپیمایی کاسپین ۲۱۶ پرواز فرودگاه بین المللی مهرآباد در تیرماه را به خود اختصاص داد که ۸۶ پرواز این شرکت معادل ۱۴ درصد از کل پروازهای این شرکت با تاخیر مواجه شد؛ ضمن اینکه سهم این شرکت هواپیمایی از کل پروازهای فرودگاه بین المللی مهرآباد در تیرماه فقط ۵ درصد بود.

بر اساس این گزارش شرکت هواپیمایی تابان که ۵۳ درصد از پروازهای خود را با تاخیر انجام داد در صدر بیشترین تاخیر و شرکت هواپیمایی کاسپین که ۱۴ درصد از پروازهای این شرکت با تاخیر انجام شد کمترین تاخیر را در تیرماه امسال از فرودگاه بین المللی مهرآباد به خود اختصاص داد.

زندگینامه غلامعلی سلیمانی صاحب شرکت کاله و غول صنعت غذایی ایران

غلامعلی سلیمانی (متولد ۲۵ خرداد ماه ۱۳۲۵ در آمل) کارآفرین و بنیان‌گذار هلدینگ سولیکو است. سولیکو دارای بیش از ۲۰ زیر مجموعه می‌باشد که شرکت کاله بزرگترین و مطرح‌ترین آن محسوب می‌شود.

فروشگاه “علی بابا” رکورد زد فروش یک شرکت چینی در ۲۴ ساعت به اندازه یارانه یکسال همه ایرانیان

فروشگاه آنلاین “علی‌بابا” که در زمینه‌ تجارت الکترونیکی نام شناخته شده‌ای است، توانست رکورد بیشترین فروش در بین تمام فروشگاه‌های آنلاین در یک روز را بشکند.

نادر فقیه زاده ،طراح معروف شرکت خودروسازی BMW +مصاحبه

در ابتدا باید بگویم که بسیار تأسف برانگیز است که وقتی مجلات معتبر ایرانی از bmw سری ۶ جدید و سری ۷ مطلب مینویسند, هیچ اشاره ای به طراح ایرانی آن نمیکنند. این در حالی است که مجله ای معتبر مثل motortrend از نادر فقیه زاده بعنوان یک طراح مبتکر ایرانی یاد میکند! به هر حال امیدواریم نام ایران و ایرانی همیشه بدرخشد…

آقای نادر فقیه زاده در سال ۱۳۵۵ در تهران بدنیا آمد . او در سال ۱۹۸۶ به خاطر شغل پدرشان که در کنسولگری ایران در فرانکفورت و هامبورگ بود به اتفاق خانواده به آلمان مهاجرت کردند و دوران مدرسه را در آنجا گذراندند.

نادر به طراحی علاقه ی زیادی داشت و از اینرو با انتخاب رشته ” طراحی وسایل نقلیه ” در دانشگاه فورزهایم آلمان اولین قدم را برداشت و با اینکه این دانشگاه ۳-۴ نفر را در هر ترم میپذیرفت ولی او با سربلندی قبول شد و در ۱۹۹۶ با مدرک فوق لیسانس طراحی خودرو فارق التحصیل شد . لازم به ذکر است که موضوع پایان نامه ایشان در باره ی خودروی قابل پرواز توربینی با نام visoonair بود که بعدها در سال ۲۰۰۱ بازهم به آن پرداخت.

او در سال ۱۹۹۶ اولین دوره ی اینترشیپ خود را در مرسدس بنز گذراند . بعد از ۲ سال کمپانی  BMW و Porsche از او دعوت به همکاری کردند ولی از آنجا که نادر علاقه ی بیشتری به BMW داشت دعوتش را پذیرفت و پس از گذراندن دوره های اینترشیپ در سال ۲۰۰۱ به دعوت کریس بنگل وارد دپارتمان طراحی پیشرفته  BMW شد.

یکی از مهمترین اثرهای خلق شده توسط آقای فقیه زاده , طراحی داخلی BMW سری ۷ بود که بسیار خوب از کار درامد.

بعد از آن بود که نادر به بخش طراحی خارجی خودرو در BMW رفتو شروع به خلق BMW  سری ۶ جدید کرد. او در یکی از مصاحبه هایش گفت که این کار را با این هدف اغاز کرد :”سری ۶ جدید باید عضلانی, زیبا و مدرن باشد .” طراحی این مدل ۳ سال به طول انجامید و نتیجه ی کار همان شد که همه نیز از کمپانی ای همچون BMW انتظار داشتند؛ به گونه ای که در نگاه اول به بیننده حس مجلل و لوکس بودن و در عین حال ظریف و زیبا بودن را القا می کند .

ایشان همچنین درباره صنعت خودروی ایران اینچنین گفته اند که دانشجویان ایرانی در این بحث بسیار خلاق و مبتکرند ولی متأسفانه خودروسازان ایرانی به طراحی کم اهمیت میدهند و همچنین میگوید که اگر دعوتی از سوی خودروسازان ایرانی شود با کمال میل موافقت میکند.

در آخر نیز جالب است بدانید که وی در یکی از مصاحبه هایش گفته که bmw ی مورد علاقه اش مدل ۳٫۰ csl و مدل بیادماندنی ۲۰۰۰tii است و خودروهای مورد علاقه وی ( بغیر از bmw ) لامبورگینی رونتون و آستون مارتین dbs است و ماشین شخصی وی bmw 330  میباشد .

از چه زمانی وارد کمپانی BMW شدید؟

– بلافاصله بعد از تحصیل و فارغ التحصیل شدنم با دعوت آقای بنگل مدیر طراحی گروه BMW در این کمپانی مشغول به کار شدم. ابتدا در قسمت advanced design و بعد طراحی داخل اتومبیل و بعد هم در قسمت طراحی بدنه.

کار کردن در شرکتی مانند BMW چه مزایا و چه سختی هایی دارد؟

– اینجا همه چیز منظم و حرفه ای است. هر کسی دقیقا کاری را انجام می دهد که در آن تخصص دارد و این باعث حرفه ای بودن کار و بالا رفتن کیفیت محصول می شود اما در عین حال یکی از سختی های کار برای طراح، این است که باید با مسوولان این همه قسمت مختلف به خوبی کار کند و آنها را برای پیاده کردن ایده هایش قانع کند و در عین حال سعی کند همواره طرح به ایده اصلی اش نزدیک بماند و یاد دستخوش تغییرات نشود که این کارها همیشه به سادگی امکانپذیر نیست. از دیگر سختی هایی که می توانم به آن اشاره کنم رقابت تنگاتنگ بین طراح ها است.

آیا طراحی خودرو شغلی بود که در کودکی آرزوی آن را داشتید؟

– خیر، حتی نمی دانستم که چنین شغلی وجود دارد! ولی همیشه از بچگی وقتی ماشین ها را می دیدم یک احساس فانتزی خاصی داشتم. مثلا یک بنز اس ۲۸۰ همیشه در کوچه ما پارک بود که برای من یک روح یا حس خاصی داشت. برایم جالب بود که چطور یک ماشین اینقدر شخصیت و روح دارد. آن زمان نمی دانستم که قبل از تولید این ماشین، یک طراح این طرح را با عشق کشیده و این روح را به وجود آورده و کلی آدم برای به وجود آوردن این ماشین زحمت کشیده اند.

چطور شد که وارد شرکت BMW شدید؟

– در دانشگاهی که در آن تحصیل می کردم در آخر هرترم نمایشگاه کارهای طراحی داشتیم و مهمانانی که می آمدند طراحان و مسوولان شرکت های خودروسازی مشهور دنیا بودند که اکثرشان از شرکت های خودروسازی آلمان از قبیل بنز، بی ام دبلیو، پورشه و … آنجا بودند. آنجا بود که رابطه بین دانشجویان و صنعت ایجاد می شد و همین طور برای من. ترم ۴ بود که پورشه و بی ام دبلیو برایم امکاناتی برای بورسیه دادند و چون من به بی ام دبلیو احساس خوبی پیدا کرده بودم انتخابم بی ام دبلیو شد.

کدام خودروها را برای این شرکت طراحی کرده اید؟

– BMW7 Series طراحی داخلی

BMW6 Series Coupe طراحی خارجی

BMW6 Series Convertible طراحی خارجی

BMW6 Series Grang Coupe طراحی خارجی

قبلا در یکی از مصاحبه ها گفته بودید که شما برای طراحی خودرو از جریان آب الهام گرفته اید. در این باره بیشتر برایمان بگویید.

– اواخر سال ۲۰۰۷ بود که این ایده به ذهنم رسید، آن زمان من به دنبال فلسفه جدیدی بودم که موج آب مرا تحت تاثیر قرار داد، مثل تصویر لحشه نخست شکافته شدن سطح آب توسط کشتی یا قایق و به وجود آمدن فرم های هندسی جالب و زیبا در سطح آب.

در حال حاضر روی چه پروژه ای کار می کنید؟

– طرح بدنه سری ۷ آینده.

خیلی از خواننده های ما دوست دارند درباره عواملی که در موفقیت شما تاثیرگذار بوده بدانند و اینکه چطور آنها می توانند وارد این رشته بشوند.

– علاقه و عشق به کار، گوش دادن و دنبال کردن حس درونی، نترسیدن از رقابت سخت، ایمان و امید و در آخر پشتکار، اگر کسی از من بپرسد که چطور باید وارد این حوزه شد می گویم که باید از راه شوارد شد. باید سعی کنند وارد دانشگاه های معتبری بشوند که با صنایع خودروسازی همکاری می کنند.

آیا به جز شما ایرانی دیگری هم در کمپانی BMW مشغول کار هست؟

– بله، چند مهندس ایرانی در قسمت تکنیک و همینطور در قسمت فروش.

خودتان چه ماشینی سوار می شوید؟

– BMW X5.

تا به حال تصادف کرده اید؟

– وقتی که تازه گواهینامه گرفته بودم یک بار ماشین نو پدرم را سوار شده بودم. با سرعت دنده عقب رفتم که یک ماشین پیچید و جلو تا عقب ماشین پدرم به کلی داغان شد، خیلی ناراحت شدم چون آن ماشین را خیلی دوست داشتم.

در فیلم های آلمانی می بینیم که خیلی از مردم خودروی بی ام دبلیو دارند، در آلمان همه اقشار مردم می توانند این خودروی گرانقیمت را داشته باشند؟

– بستگی دارد. یک بی ام دبلیو قدیمی و دست دوم را می توان با قیمت مناسب تهیه کرد ولی ماشین های جدید قیمت های بسیار بالاتری دارند و همینطور قیمت کلاس های مختلف هم متفاوت است. مثلا قیمت کلاس سری ۱ با سری ۷ خیلی فرق دارد.

برای طراحی خودروها چقدر زمان می گذارید؟

– برای طرح ها بین ۲ تا ۳ سال وقت می گذارم. از ایده تا زمانی که ماشین تولید می شود. مرحله اول این است که یک ایده را در ذهن شکل می دهید و به ماشین شخصیت خاصی می بخشید. در این مرحله باید بتوانید ایده را واضح و شفاف روی کاغذ پیاده کنید و رئیس بخش طراحی را متقاعد کنید که طرح خوبی است، درست مثل یک بازاری که جنسش را می خواهد بفروشد.

مرحله دوم، بعد از انتخاب طرح است که باید از روی آن مدل ساخت. در این مرحله باید طرح دو بعدی را به صورت سه بعدی پیاده کنید. مدل سازی تقریبا یک سال طول می کشد که در آخر باید یک مدل بی نقص از نظر هنری، استاتیک، اقتصادی تکنیکی و … آماده شده باشد که به آن دیزاین فریز می گویند.

مرحله سوم، مرحله تولید است که با استفاده از تمام امکانات شرکت و کار با تمام شبکه ها، طرح پیاده شده و ماشین آماده تولید راهی باند کارخانه می شود. البته در مراحل تولید شرکت آزمایش های زیادی از جمله تست صداهای مختلف، از صدای موتور، کابین تا صدای بستن در و … تست ایرودینامیک، کراش … آزمایش سرعت در پیچ، شتاب … آزمایش های امنیتی و صدها تست دیگر انجام می دهد.

باارزش ترین کمپانی جهان ،۴۰ ساله شد خودکشی شرکت های همکار

شرکت اپل Apple روز گذشته ( اول آوریل ) ۴۰ ساله شد. این شرکت فعالیت خود را در سال ۱۹۷۶ درگاراژی خانگی آغاز کرد و در چهار دهه دنیای ارتباطات را سخت متحول ساخت.

همه چیز در سال ۱۹۷۶ شروع شد. استیو جابز ۲۱ ساله به همراه استیو وزنیاک که مهندس کامپیوتر بود و نیز رونالد وین در گاراژ خانگی جابز در کالیفرنیا نخستین سنگ بنای اپل را گذارد. البته وین تنها ۱۱ روز پس از تأسیس اپل سهم خود را به ارزش ۲۳۰۰ دلار فروخت. محصول دستی جابز و وزنیاک رسما با نام تجاری Apple Computer Inc به بازار تکنولوژی عرضه شد.

نخستین دستاورد
اولین محصولی که شرکت اپل روانه بازار کرد، کامپیوتری شخصی به نام Apple I بود که در ۲۰۰ نسخه تولید و فروخته شد. قطعات اپل یک با ده ها چیپ مونتاژ شده بود و کاربران می بایست بطور مجزا برای آن بدنه بخرند. کیبورد، ترانسفورماتور منبع تغذیه و نمایشگر از دیگر تجهیزات مورد نیاز کاربران برای استفاده از این کامپیوتر بود. اپل ۱ در سال ۱۹۷۶ به قیمت ۶۶۶ دلار و ۶۶ سنت فروخته می شد.

گام بعدی
در سال ۱۹۷۷ دومین کامپیوتر این شرکت با نام اپل ۲ به بازار آمد که به دلیل مجهز بودن به فلاپی درایو ۲۵ / ۵ ایننچ محصولی نوآورانه محسوب می شد. اپل ۲ نخستین کامپیوتر شخصی بود که قابلیت نمایش رنگ و برنامه نویسی شدن درزبان بیسیک را داشت. بخشی از هزینه طراحی و تولید این کامپیوتر از طریق درآمدهای حاصله از فروش اپل یک تأمین شد. اپل در سال ۱۹۷۷ به شرکتی سهامی بدل شد.

استعفای جابز
جابز در سال ۱۹۸۳ از جان اسکالی رئیس پیشین شرکت پپسی کولا خواست که برای همکاری با وی به اپل به پیوندد. در همان سال مدل ‘لیزا’ (Lisa) به بازار عرضه شد که اولین کامپیوتر مجهز به ماوس و سیستم عامل دارای واسط گرافیکی، آیکون ها و پنجره ها بود.جابز پس از اختلاف نظر با اسکالی و جدال با مدیریت اپل، جابز در سال ۱۹۸۵ اپل را ترک کرد و دست به تاسیس شرکت جدیدی به نام NeXT زد.

اپل در بحران
شرکت اپل در اواخر دهه هشتاد میلادی نخستین لپ تاپ خود را به بازار فرستاد. رقابت شدید با مایکروسافت سبب شد که اپل از سال ۱۹۹۰ سخت زیر فشار قرار گیرد و در سال ۱۹۹۳ حتی برای نخستین بار ضرر کند؛ رویدادی که باعث برکناری اسکالی شد. شرکت NeXT اپل را در سال ۱۹۹۶ به ۴۰۰ میلیون دلار خرید و استیو جابز یک سال بعد رئیس اپل شد.

بازگشتی موفق
در سال ۱۹۹۸ کمپانی اپل دوباره به دوران موفقیت خود بازگشت. برای اولین بار نه تنها تکنیک خود کامپیتر مهم بود، بلکه طرح ظاهری اش نیز مورد توجه قرار گرفت. در این سال استیو جابز پس از غیبت بیش از یک دهه ای ‘iMac’ را به بازار عرضه کرد. ادغام بدنه ی کامپیوتر و نمایشگر در یک دستگاه، ایده ی اصلی تولید iMac بود.

صوتی تأثیرگذار
در سال ۲۰۰۱ کمپانی اپل اولین دستگاه پخش صوتی دیجیتالی خود را روانه بازار کرد. iPod اولین دستگاه پخش MP3 نبود، اما برای طرفداران زیباترین بود. نرم افزارآی تیونز (iTunes) که توسط کمپانی اپل تولید شده، پل ارتباطی این دستگاه به کامپیوتر است. iPod تا کنون هفت نسل را پشت سر گذاشته است و اکنون نیز این قابلیت را دارد که نام آهنگ ها را به چندین زبان مختلف نشان دهد.

یکه تازی آی فون
زمانی که استیو جابز در سال ۲۰۰۷ تلفن همراه هوشمند آی فون را معرفی کرد، خبر نداشت که این گوشی چه تحولاتی به همراه خواهد آورد؛ تلفن همراهی که صفحه کلید نداشت و صفحه ی نمایش آن لمسی بود. شرکت های بسیاری پس از اپل به سوی تولید این گوشی ها رفتند. تا پایان سال ۲۰۱۵ بیش از ۹۰۰ میلیون دستگاه آی فون فروخته شده اند.

خودکشی شرکت های همکار
در حالیکه شرکت اپل روز به روز گسترش می یافت و قدرت می گرفت، اتهامات علیه شرکت چینی Foxconn که سازنده قطعات اپل بود، روز به روز شدیدتر می شد. این انتقادات به خاطر وضعیت بعد کارگران این شرکت چینی مطرح شده بود. ۱۳ تن از کارگران حتی دست با پریدن از پنجره ساختمان این شرکت دست به خودکشی زدند. اپل اما بر این نکته پافشاری داشت که شرایط کاری کارگران خوب است.

پایان یک عصر
اپل در سال ۲۰۱۰ یک لوح رایانه ای را طراحی کرد که به ‘ارث استیو جابز’ در این کمپانی معروف شد. ‘iPad’ فصلی را در کتاب ارتباطات دیجیتالی باز کرد. جابز یک سال پس از آن به خاطر بیماری کناره گرفت و در روز پنجم اکتبر ۲۰۱۱ درگذشت. با زمانی که جابز کناره گیری کرد، تیم کوک (Tim Cook) جایگزین او شد.

جنگ غول های تکنولوژی
از سال ۲۰۱۱ به این سو جنگی میان اپل و سامسونگ درگرفته که غول های تکنولوژی محسوب می شوند. اپل، سامسونگ را متهم می کند از طرح و فن آوری محصولات اپل الگوبرداری کرده است. سامسونگ هم اپل را به تخلف در حق ثبت اختراع متهم می کند. در این میان البته اختلافات این دو کمپانی در اکثر کشورها به غیر از آمریکا از طریق دادگاه رفع شده است.

هواداران عاشق
محصولات اپل در سال های گذشته چنان محبوبیتی به ویژه در بین جوانان کسب کرده که برخی از آنها یک شب پیش از ارائه محصول جدید راهی فروشگاه های اپل می شوند و چادر می زنند تا جزو اولین کسانی باشند که نوآوری این شرکت را لمس می کنند.

باارزش ترین کمپانی جهان
در سال ۲۰۱۴ اپل ساعت مچی ‘اپل واچ’ را رونمایی کرد که تنها گذشت زمان را به نمایش می گذارد، بلکه از طریق اپلیکیشن های گوناگون می تواند حرکات فیزیکی و عوامل سلامت و بهداشت، مانند ضربات قلب حامل خود را اندازه بگیرد و ثبت کند. اپل نیز توانست گوی سبقت را از دیگر کمپانی ها برباید و با ۷۰۰ میلیارد دلار به عنوان باارزش ترین کمپانی ارزیابی شود.

لزوم نوآوری
در فوریه سال جاری میلادی اما شرکت آلفابت (شرکت مادر گوگل) از اپل پیشی گرفت و عنوان ارزشمندترین شرکت جهان را کسب کرد. با توجه به اشباع شدن بازار موبایل در جهان اپل باید برای دفاع از جایگاه خود در جهان تکنولوژی همچنان نوآوری کند و در بازارهای جدید نیز جایی تازه برای خود باز کند.

۲۰ شرکت برتر آلمانی در تملک خانواده‌ها

فروش ۵۰ شرکت آلمانی که هنوز در تملک خانواده‌ها قرار دارند از ۹۵۶ میلیارد یورو در سال ۲۰۱۴ به ۱۰۲۲ میلیارد یورو در سال ۲۰۱۵ افزایش یافته است. با شرکت‌های خانوادگی برتر آلمان آشنا شوید:

---

۱ – فولکس واگن :

شرکت‌های خانوادگی به شرکت‌هایی در آلمان اطلاق می‌شوند که ۱۰۰ درصد در تملک یک خانواده باشند، یا بعنوان شرکت سهامی حداقل یک چهارم سهام‌شان‌ در اختیار خانواده موسس باشد، یا ۵ درصد حق رای در هیئت مدیره آنها در اختیار یک خانواده باشد. بر این اساس فولکس واگن، شرکت خانواده‌های پورشه و پی‌یژ محسوب می‌شود که با ۶۱۰هزار کارمند ۲۱۳ میلیارد یورو فروش داشته است.

---

۲ – ب ام و :

با فاصله زیادی بعد از فولکس واگن، “ب ام و” قرار دارد. اشتفان کوانت و سوزانه کلاتن که خواهر و برادر هستند ۴۷ و ۷ دهم درصد سهام شرکت خودرو‌سازی “ب ام و” را دراختیار دارند. این شرکت مونیخی در سال ۲۰۱۵ بیش از ۹۲ میلیارد یورو فروش داشته است.

---

۳ – لیدل :

شهر کوچکی به نام “نکارس‌اُولم” واقع در ایالت بادن ووتنبرگ که در آن کارخانه آئودی و خط تولید پورشه قرار دارد، مرکز گروه تجاری “شوارتز” است که فروشگاه‌های زنجیر‌ای مواد غذایی “لیدل و کاوف‌لند” را هم در اختیار دارند. فروش شرکت‌های متعلق به این خانواده با افزایش ۵ میلیارد یورویی در سال ۲۰۱۵ به ۷۹ میلیارد و ۳۰۰ میلیون یورو رسید. سال ۲۰۱۸ “لیدل” در آمریکا هم شعبه خواهد داشت.

---

۴ – بوش :

شرکت بوش در سال ۲۰۱۵ چند شرکت کوچکتر را خرید و با این اقدام ۴۴ درصد بر فروش آن افزوده شد. این شرکت بیش از ۷۰ میلیارد یورو در سال ۲۰۱۵ فروش داشته است.

---

۵ – مترو:

کارل اشمیت در سال ۱۹۲۳ یک عمده‌فروشی را در شهر دویسبورگ بنا نهاد. پسرانش ارنست و ویلهلم در سال ۱۹۶۴ آن را به ارث بردند و از آن غول تجاری “مترو” با شرکت‌های تابعه “مدیا مارکت، رئال و کاوف‌هوف” زاده شد که ۲۰۰ هزار کارمند در سراسر جهان دارد و مرکز آن در دوسلدورف است.

---

۶ – آلدی:

برادران آلبرشت که بنیان‌گذار فروشگاه‌های زنجیره‌ای “آلدی” هستند قبل از مرگ، اول آلمان و بعد اروپا را بین خود تقسیم کردند. فروشگاه‌های آلدی شمال و آلدی جنوب تنها در آلمان ۲۸ میلیارد یورو در سال ۲۰۱۵ فروش داشتند که رکورد جدیدی است. فروش کل این فروشگاه اعلام نشده است.

---

۷ – کنتیننتال

شرکت کونتیننتال با ۳۹ میلیارد و ۲۰۰ میلیون یورو فروش در سال ۲۰۱۵ موفق شد ۱۴ درصد فروش خود را به نسبت سال ۲۰۱۴ افزایش دهد. ۴۶ درصد سهام این شرکت که مرکز آن در هانوفر قرار دارد در اختیار خانواده شفلر (ماریا الیزابت و پسرش گئورگ) قرار دارد.

---

۸ – فرزِنیوس :

شرکت فرزِنیوس که تولید کننده دستگاه‌های پزشکی است با فروش ۲۷ میلیارد و ۶۰۰ میلیون یورو در سال ۲۰۱۵ موفق شده ۱۹ درصد فروش خود را نسبت به سال قبل افزایش دهد. مرکز گروه فرزِنیوس در بادهومبورگ قرار دارد. “الزه کرونر فرزِنیوس” در سال ۱۹۸۳ بنیادی را به عنوان وارث خود معرفی کرد که موظف است “هزینه تحقیقات پزشکی” را طریق سود سهام او تامین کند.

---

۹ – فونیکس :

آدولف مرکله (Merckle) در سال ۱۹۶۷ شرکتی را با ۸۰ کارمند به ارث برد. این شرکت تولید دارو اکنون با ۳۰ میلیارد یورو فروش، ۱۰۰ هزار کارمند در سراسر جهان دارد. گروه فونیکس وابسته به گروه مرکله است که در سال ۱۹۹۴ تاسیس شده و با ۲۲ میلیارد و ۶۰۰ میلیون یورو، بزرگترین عمده فروش دارویی آلمان است.

---

۱۰ – هنکل :

شیمیدانی به نام فریتس هنکل در سال ۱۸۷۶ نخست در شهر آخن کارخانه مواد شوینده‌ تاسیس کرد که بعد به دوسلدورف منتقل شد. فروش کارخانه هنکل در سال ۲۰۱۵ بیش از ۱۸ میلیارد یورو بوده است. ۶۱ درصد سهام این کارخانه در دست خانواده‌های هنکل و باژل است. دکتر سیمونه باژل (نوه نسل پنجم فریتس هنکل) اولین زن آلمانی است که رئیس هیات مدیره یک کنسرن شده است.

---

۱۱ – برتلس‌مان :

کارل برتلس‌مان در سال ۱۸۳۵ یک انتشاراتی را تاسیس کرد. این انتشاراتی اکنون به یک غول رسانه‌ای تبدیل شده است که در پشت آن خانواده “مون” (Mohn) قرار دارد. برتلس‌مان در سال ۲۰۱۵ بیش از ۱۷ میلیارد یورو فروش داشته است.

---

۱۲ – فرزِنیوس

شرکت فرزِنیوس (Fresenius Medical Care) که تولید کننده دستگاه‌های پزشکی چون دستگاه “دیالیز” است در سال گذشته ۱۵ میلیارد یورو فروش داشته است.

---

۱۳- مارکارد و بالس :

تئودور وایسر در سال ۱۹۴۷ شرکت “مارکارد و بالس” (Marquard & Bahls) را تاسیس کرد. این شرکت که در عرصه خدمات تانکری (نفت و بنزین)، سیستم بنزین رسانی هواپیما، چوب، روغن، مصالح ساختمانی و غیره فعال است بیش از ۱۵ میلیارد یورو در سال ۲۰۱۵ فروش داشته است.

---

۱۴ – بوهرینگر اینگلهایم :

شرکت داروسازی بوهرینگر اینگلهایم در سال ۱۸۸۵ توسط آلبرت بوهرینگر و در شهر اینگلهایم اَم راین، راه‌اندازی شد و هم‌اکنون دارای ۲۰ کارخانه تولیدی در ۱۳ کشور، ۵ مرکز تحقیق و توسعه و ۱۴۰ شرکت تابعه و زیرمجموعه در کشورهای مختلف جهان است. این شرکت ۱۴ میلیارد و ۸۰۰ میلیون یورو در سال ۲۰۱۵ فروش داشته که سود خالص آن ۲ میلیارد و ۳۰۰ میلیون یورو بوده است.

---

۱۵ – سمنت :

هایدلبرگ سمنت، شرکت تولید مصالح ساختمانی است که تاریخ تاسیس آن به سال ۱۸۷۳ بر می‌گردد. این شرکت ۱۳ میلیارد و ۵۰۰ میلیون یورو در سال ۲۰۱۵ فروش داشته است که یک چهارم سهام آن در اختیار لودویگ مرکله است.

---

۱۶ – شفلر :

شفلر تولید کننده وسائل یدکی و لوازم خودرو است که ۱۳ میلیارد و ۲۰۰ میلیون یورو در سال ۲۰۱۵ فروش داشته است. این مادر و پسر (ماریا الیزابت و پسرش گئورگ) ۴۶ درصد سهام شرکت کنتیننتال (رتبه هفتم این گزارش تصویری) را هم در اختیار دارند.

---

۱۷ – کارل هراوس :

از سال ۱۶۶۰ میلادی خانواده هراوس یک داروخانه در شهر هاناو داشت. نسل‌ها بعد در سال ۱۸۵۳ ویلهلم کارل هراوس داروخانه را از پدرش به ارث می‌برد و سنگ‌بنای شرکتی را می‌گذارند که در عرصه فلزات قیمتی، تکنیک پزشکی، صنعت شیشه و حال تولید سنسور فعال است. این شرکت ۱۲ هزار و ۵۰۰ کارمند در ۳۸ کشور دارد و نزدیک به ۱۳ میلیارد یورو فروش داشته است.

---

۱۸ – مرک  :

شرکت داروسازی مرک، قدیمی‌ترین شرکت داروسازی جهان است که در سال ۱۶۶۸ میلادی توسط فردریش یاکوب مرک، داروخانه‌دار اهل دارمشتات تاسیس شد. ۷۰ درصد سرمایه کارخانه مرک هنوز در دست خانواده (با ۲۱۷ عضو تا سال ۲۰۰۹) است و ۳۰ درصد در بازار سهام فروخته شده است. این کارخانه با بیش از ۴۹ هزار کارمند و کارگر ۱۲ میلیارد و ۸۴۴ میلیون یورو فروش داشته است.

---

۱۹ –

در سال ۱۸۹۱ دکتر آگوست اوتکر یکی از چهار داروخانه شهر بیلیفد را خرید و بنیانگذار یکی از بزرگترین کارخانجات تولید مواد صنعتی مواد غذایی شد. شرکت اوتکر با افزایش ۱۲ درصدی سال ۲۰۱۵ بیش ۱۲ میلیارد و ۲۰۰ میلیون یورو فروش داشته است.

---

۲۰ – گروه اوتو :

گروه اوتو ۱۲ میلیارد یورو در سال ۲۰۱۵ فروش داشته که نسبت به سال قبل تر از آن چندان تغییری نکرده و سود آن ۷۹ میلیون یورو بوده است. این شرکت توسط ورنر اوتو در سال ۱۹۴۹ تاسیس شد. (عکس: میشائل اوتو)

اشتباهات عجیب و فاجعه بار شرکت یاهو!؟

اگر به لوگوی یاهو! دقت کرده باشید دیده اید که یک علامت تعجب! بزرگ جلوی آن نقش بسته است.

فارغ از دلیل و علت این امر ، اگر کمی فلسفی فکر کنیم تاریخچه ۲۲ ساله این شرکت پر از اشتباهات تعجب! برانگیز بوده در عین حال مدیران شرکت هم موقعیت آن را دست کم گرفته و با تعجب! به جایگاه آن می نگریستند و در همین حال تصمیمات تعجب! برانگیزی برای شرکت تحت امرشان می گرفتند! اما هر چه هست می دانیم که برخی تصمیم های مدیران می تواند آینده یک برند را دگرگون سازد.

بنابراین گزارش، ژانویه ۱۹۹۴بود که جری یانگ و دیوید فیلو دو مهندس برق فارغ التحصیل از دانشگاه استنفورد تصمیم گرفتند تا سایتی را برای جستجوی محتوای وب سایت ها با نام “راهنمای جری و دیوید برای شبکهٔ جهانی وب” ایجاد کنند. اما اندک زمانی پس از بهینه سازی و اسقبال بی نظیر از آن بود که نام آن به یاهو تغییر کرد.

در ایران اما خیلی از کاربران رایانه ، اینترنت را با نام یاهو و محصولاتش شناختند تا جایی که اولین گام آن ها برای ورود به دنیای اینترنت ساختن یک اکانت یاهو برای استفاده از خدمات یاهو میل ، یاهو مسنجر و یاهو ۳۶۰ بود. آن زمان که خبری از فیسبوک ، اینستاگرام ، تلگرام ، واتس اپ ، لاین و وایبر نبود ، یاهومسنجر و یاهو ۳۶۰ یکه تازی می کردند.

اما سوال اساسی اینجاست که چرا یاهو نتیجه بازی پیروز را واگذار کرد!؟ جواب روشن است. باید علت آن را تصمیم گیری های اشتباه مدیران این شرکت و عدم نوآوری و روزآمدی در میدان رقابت دانست.

کافی است برخی از این تصمیم های اشتباه را ببینید:

۱۹۹۸: یاهو خرید شرکت گوگل را به قیمت یک میلیون دلار نپذیرفت.

۲۰۰۲: یاهو متوجه اشتباه خود شد و درخواست کرد یاهو را یه مبلغ ۳ میلیارد دلار بخرد اما گوگل پیشنهاد ۵ میلیارد دلار داد و یاهو نپذیرفت.

۲۰۰۸: مایکروسافت قصد کرد تا یاهو را به قیمت ۴۰ میلیارد دلار بخرد اما یاهو قبول نکرد.

۲۰۱۶: ورایزون یاهو را به قیمت تنها ۴٫۶ میلیارد دلار خرید!

Morgan Stanley Downgrades Yahoo! Inc. (YHOO) After Verizon Communications Inc. (VZ) Announces Core Assets Acquisition

ورایزون Verizon Communications سال گذشته AOL را به قیمت ۴٫۴ میلیارد دلار خریداری کرد. ایده اصلی ورایزن از این خریدها، ادغام سیستم تبلیغاتی دو شرکت یاهو و AOL و ایجاد یک غول اینترنتی جدید در کنار فیسبوک و گوگل است.

مدیرعامل شرکت یاهو البته در ماه فوریه سال جاری میلادی پس از خسارت‌های میلیاردی موافقت کرده بود که اقدامات لازم را برای فروش این شرکت به جریان اندازد. کارشناسان چندی پیش ارزش یاهو را حدود شش تا هشت میلیارد دلار ارزیابی کرده بودند.

یاهو توسط جری یانگ و دیوید فیلو در ژانویه سال ۱۹۹۴ تأسیس شد و در تاریخ ۱ مارس ۱۹۹۵، بین مردم شناخته شد. در تاریخ ۱۳ ژانویه ۲۰۰۹، یاهو، کارول بارتز را که مدیر اجرائی سابق دریافت رمز عبور بود، به عنوان مدیر اجرائی و رئیس جدید و عضو هیئت مدیره یاهو منصوب کرد.  در روز ۶ سپتامبر ۲۰۱۱، کارول بارتز برکنار شد و تیم مورس به عنوان مدیرعامل موقت شرکت برگزیده شد.  ^{در ۴ ژانویه ۲۰۱۲، اسکات تامپسون، رئیس سابق پی پال، مدیر اجرائی ارشد یاهو شد.  در ۱۳ می ۲۰۱۲، اسکات تامپسون برکنار شد و راس لوینسون به عنوان مدیرعامل، موقتاً جایگزین او شد و در حال حاضر وی مدیرعامل یاهوست.}

به گفتهٔ منابع خبری، در ماه حدود ۷۰۰ میلیون نفر از وب سایت یاهو بازدید می‌کنند.  یاهو خود نیز ادعا می‌کند در هر ماه در بیش از ۳۰ زبان، بیش از نیم میلیارد نفر مصرف‌کننده را جذب کرده است.

۱۰ مورد از بزرگ ترین اشتباهات ماریسا میر در رهبری یاهو

یاهو با به کار گیری ماریسا مِیر در سال ۲۰۱۲ سعی داشت اوضاع درهم ریخته ی خود را سر و سامانی ببخشد. اما با گذشت چند سال از آغاز فعالیت او در این شرکت، امید ها به آینده ی بهتر این غول نام آشنای اینترنت به نا امیدی بدل شد. در این میان اولین کسی که طبیعتاً در مظن اتهام قرار می گیرد کسی نیست جز ماریسا میر که اقداماتش در این چند سال نه تنها کمکی به بهبود اوضاع یاهو نکرد، بلکه کار را از همیشه برای آن سخت تر کرد. ماریسا میر هم اعتماد به نفس کارکنانش را از بین برد و هم اعتماد به نفس سرمایه گذاران یاهو را.

۱۰ نمونه از بزرگ ترین اشتباهات او در سمت رهبری این شرکت بزرگ را در ادامه خواهید خواند. این ۱۰ مورد به طور قطع از حوزه ی فعالیت میر فراتر می روند و می توانند درس های بزرگی برای همه ی ما در بر داشته باشند.

۱- تبلیغ برند شخصی به جای پرداختن به مشکلات

به نظر می رسید بزرگ ترین دغدغه ی میر درست از زمانی که گوگل را ترک کرد، به جای پرداختن به مشکلات یاهو، ساختن برند شخصی خودش بود. این در حالی است که زمان مناسب برای به رخ کشیدن و دیده شدن او، باید به بعد از موفقتیش در نجات یاهو موکول می شد، نه زمانی که هنوز پیشرفتی در کار حاصل نشده است.

درس اول: برای اینکه بتوانید کاملاً روی کار خود متمرکز باشید باید از حواشی دوری کنید.

۲- سپر بلا کردن کارمندان دورکار

اولین تصمیم عمده ی میر در زمینه ی سیاست کاری یاهو، مجبور کردن کارکنان دورکار این شرکت به کار در محل شرکت بود. این اقدام به طور ضمنی این پیام را در بر داشت که آنها مسئول مشکلات یاهو بوده اند. این در حالی است که بسیاری از شرکت های دیگر، با موفقیت از نیرو های دورکار خود بهره می گیرند. سؤال اینجاست که چرا یاهو نمی تواند این کار را بکند؟

درس دوم: وقتی شرکتی با مشکل مواجه می شود، همیشه رهبران آن را در مظن اتهام قرار دهید، نه پیروان آنها را.

۳- تشویق به عدم وفاداری

میر برای آنکه کارکنان یاهو را به ترک نکردن این شرکت ترغیب کند برای آنها جوایز و تشویق هایی در نظر گرفت تا از این طریق موجبات ماندن آنها را فراهم کند. این کار او باعث ایجاد نارضایتی در میان کسانی شد که به یاهو وفادار مانده بودند و دلیلی شد برای اینکه کارکنان ارشد یاهو به فکر پیدا کردن جای دیگری برای خود باشند.

درس سوم: اگر قرار است برای ماندن کسی به او رشوه بدهید، همان بهتر که در شرکت شما نماند.

۴- تلاش برای مخفی نگه داشتن اخراج کارکنان

میر، ظاهراً در تلاش برای اجتناب از خراب شدن وجهه اش، بر اساس یک سری ارزیابی محرمانه دست به یک مجموعه اخراج پنهانی زد. هیچکس نمی دانست نفر بعدی که قرار است اخراج شود کیست و یا علت این اخراج ها چیست. همین مسئله باعث به وجود آمدن هراسی عظیم، فراگیر و بجا در میان کارکنان این شرکت شد.

درس چهارم: اخراج کارکنان باید مثل جراحی باشد. برش آن عمیق است، اجرای آن سریع انجام می شود، و سپس باید برای بهبود به آن زمان داد.

۵- طولانی کردن فرایند اخراج

میر به جای جراحی، کارایی این نوع تعدیل نیرو را با هزاران اخراجی که رقم زد از بین برد. او با اعلام عمومی پایان یافتن این اخراج ها در برابر کل شرکت و سپس نادیده گرفتن عهد خود و شروع دور تازه ای از اخراج کارکنان، اوضاع را از پیش هم بدتر کرد.

درس پنجم: کافی است در مورد اخراج کارکنان دروغ بگویید تا اعتبارتان برای همیشه از بین برود.

۶- تردید در قبال تغییرات استراتژیک

ماریسا میر نتوانست بفهمد با سهم عظیم یاهو در علی بابا چه کار کند. بعد از اینکه فهمید چه کار باید بکند، نتوانست بفهمد چطور باید این کار را انجام دهد. نتیجه، برزخی استراتژیک و اقتصادی برای یاهو بود.

درس ششم: تعلل در تصمیم گیری، به مثابه تصمیم گیری برای شکست است.

۷- تنوع بخشی بی هدف

میر در تلاشی واضح برای تقلید از گوگل، سعی کرد یاهو را در جهات مختلفی پیش براند که تعداد کمی از آنها به نظر معنادار می رسید. در همین حین، تغییرات معناداری مثل بهبود سرویس ایمیل یاهو نیز در این آشفته بازار گم شدند.

درس هفتم: تقلید در کسب و کار، اصیل ترین شکل شکست محسوب می شود.

۸- زمانبندی های بی معنی

میر برای اینکه به خودش فرصت نفس کشیدن بدهد پیش بینی کرد «به بار نشستن تلاش ها برای احیای یاهو ۳ تا ۵ سال زمان می برد». این در حالی است که در شرکت های «های تِک» یا فناوری پیشرفته، ۳ سال معادل یک دوره ی کامل زمین شناسی، و ۵ سال تقریباً مدتی برابر با ابدیت محسوب می شود.

درس هشتم: اگر برنامه ای ندارید، آینده را پیش بینی نکنید.

۹- استخدام مدیران حراف و بی عمل

مقاله ای در روزنامه ی تایم حاوی این جملات از سوی یکی از مدیران یاهو بود: «همه ی ما می خواهیم تا جایی که می شود اثرگذار باشیم، و می توانیم از نقاط قوت فعلی یاهو نیز بهره بگیریم». ادامه ی استفاده از مدیرانی که می توانند کلماتی نظیر اثرگذاری و بهره گیری را در قالب جملاتی تکراری و فاقد باری عملی بگنجانند، حرف های زیادی در مورد مهارت های مدیریتی میر با خود دارد.

درس نهم: اگر چیزی برای گفتن ندارید، چیزی نگویید.

۱۰- انگیزه بخشی از طریق ایجاد ترس

به نظر می رسد چه تصمیم گیری ها و چه تعلل های میر، برای ایجاد حد اکثر هراس ممکن طراحی شده باشند. نتیجه، خروج قابل پیش بینی استعداد ها و در نتیجه فراهم شدن مسیر برای سقوط هرچه بیشتر یاهو بوده است.

درس دهم: اگر هیچ یک از درس های بالا را به کار نبندید، بهتر است با روز های اوج خود خداحافظی کنید.

گفتگو با سعید رحمانی مدیرعامل شرکت سرآوا (صاحب اصلی دیجی کالا و کافه بازار)

تردیدی نیست در یک دهه اخیر هیچ نهاد سرمایه‌گذاری‌ای در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات کشور به اندازه گروه سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر سراوا موثر نبوده است. این ونچر کپیتال جوان، جمع و جور و اغلب کم‌سر و صدا نه‌تنها ظرف سه سال توانسته جمعی از بزرگ‌ترین استارت‌آپ‌‌های حوزه فناوری ایران همچون دیجی‌کالا و کافه‌بازار را به سبد سهامش اضافه کند بلکه در عین حال به نحوی انکارناپذیر فرهنگ، تبلیغات و اهداف جامعه استارت‌آپی ایران را هم با شتابی بی‌سابقه دگرگون کرده است.
ادبیات بین‌المللی، بالا رفتن اعتماد به نفس و ترغیب بازارها و صنایع غیر از فناوری به سرمایه‌گذاری در استارت‌آپ‌‌های تکنولوژی طی سال‌های اخیر بدون شک از شیوه‌ها و ابزارهای هوشمندانه موسس و مدیرعامل این مجموعه، سعید رحمانی و تیم کوچک ولی دانش‌آموخته اطرافش تاثیر پذیرفته است. برای بازشناختن گروهی که بسیار حرف و شاید هم انتقاد از آنها شنیده‌اید ولی کمتر این نوشته‌ها درباره خودشان بوده، یک روز گرم تابستانی راهی کمپ کوچک سراوا در پردیس شدیم. شما هم در این شرکت‌گردی داغ همراه ما باشید.

شرکت سراوا
زمینه کاری: زمینه فعالیت سرمایه گذاری روی شرکت های استارت‌آپ
نیروی انسانی: ۱۲۰۰ نفر سال تاسیس: ۱۳۹۱

سعید رحمانی بنیان‌گذار و مدیرعامل

شیوا سعادت معاون سرمایه‌گذاری

سهیل مقدم معاون فناوری

سعید باجلان معاون مالی

محمد سلطانی معاون حقوقی

تیم‌ها

• آرمان خسروپور متخصص علم داده
• بابک کبیری کارآفرین مقیم
• پونه روستا تحلیلگر داده
• حامده اخوان مشاور امور حقوقی
• حوریه فراهانی مدیر حسابداری مالی
• رضا محسنی مدیر سرمایه‌گذاری-رسانه و محتوا
• روزبه حضرتی مدیر امور حقوق
• سجاد بهجتی مدیر بازاریابی محتوا
• سولماز مشرق‌زمینی مدیر منابع انسانی
• علی سمساریلر مدیر توسعه کسب‌وکار
• غزل شیشوانی مدیریت محصول
• فریدون افتحی مدیر آی‌تی
• کاوه یزدی‌فرد مدیر بازاریابی
• کاوه لطفی‌زاده مدیر امور اداری
• ندا گلشن مدیر طراحی

تمام مسیر اتوبان بومهن تا پردیس را فرصت داریم درباره سراوا حرف بزنیم. مشخص است در ایران با شتاب گرفتن و حتی به روایتی تب ‌بالایی که برای استارت‌آپ‌‌ها وجود دارد، مثل بیشتر کشورهای فعال در این زمینه، شرکت‌های سرمایه‌گذاری، شتاب‌دهنده‌ها و تامین‌کنندگان سرمایه‌هایی برای این استارت‌آپ‌ها هم به وجود آمدند و به تعامل با شرکت‌های جوانی پرداختند که در این راه تا رسیدن به موفقیت نیاز به حمایت‌های چندجانبه داشتند. سراوا یکی از شرکت‌های سرشناسی است که چندین شرکت و استارت‌آپ‌ را طی مراحل بنیانگذاری در میانه راه توسعه و پس از ثبات مورد حمایت قرار داده است.
حمایت‌های سراوا تمام مسائلی را دربر می‌گیرد که یک استارت‌آپ‌ از مرحله ثبت تا ورود به بازار و پس از آن در پشتیبانی خدمات با آنها دست به گریبان است. از نظر محیط شرکت و فضای فیزیکی این شرکت فضایی دارد که کاملاً با کلیشه‌های رایج فضای اداری در ایران متفاوت است. البته اینکه شرکت‌های ایرانی فعال در زمینه فناوری اطلاعات که درگیر با روزآمدی و در ارتباط با پیشروان این صنعت هستند، با دیگران و صنایع دیگر متفاوت باشند و سر و شکل به‌روز داشته باشند، دور از انتظار نیست اما دقت و تعهد به اجرای این شیوه‌ها در خدمت هدف در هر شرکتی متفاوت است. در این زمینه می‌توان سراوا را یکی از بهترین‌های مدرن‌سازی محیط اداری دانست.

ساختمان سه‌طبقه این شرکت یک ساختمان بسیار زیبا و چشم‌نواز است که هر چند در میان غول‌های پردیس چندان به چشم نمی‌آید ولی باز بسیار به تنهایی جذاب است. گفته می‌شود معماری ساختمان حتی برنده یک جایزه بین‌المللی هم شده است. نور طبیعی تقریباً در تمام ساعات روز ساختمان را روشن می‌کند و مناظر بیرون شرکت از پشت نمای شیشه‌ای از هر جهت قابل دیدن هستند؛ هرچند داخل ساختمان ناچار هستید تمام مسیر طبقات از طبقه سوم تا طبقه زیر همکف را با تنها با استفاده از پله‌ها طی کنید. صندلی‌ها و میزهایی که در هر محیط قابل استفاده در طبقات گذاشته شده‌اند، زیبا و دارای رنگ‌های متفاوت هستند که به نوعی کارکرد آن بخش را متمایز می‌کند. کارمندان شرکت و حتی مدیر آن اتاق و میز مشخصی ندارند و بیشتر کارمندانی که ضرورت حضور در پشت میزشان را ندارند، می‌توانند در جایی که دوست دارند به انجام کار خود بپردازند.

قلمروهایی که وجود ندارند

در طبقات مختلف این شرکت زیرمجموعه‌هایی از سراوا مستقر هستند؛ مثلاً در طبقه همکف حدود ۴۵ نفر از کارمندان دیجی‌کالا مشغول کارند و بنا بر آشنایی قدیمی حال و احوالی با اسما کروبی مدیر محصول این شرکت می‌کنیم. می‌گوید به غیر از دوری راه پرسنل مشکل دیگری ندارند و در واقع از این فضای بزرگی که در اختیارشان قرار گرفته، خوشحال هستند. البته او در این فضای وسیع و متنوع از نظر راندمان کاری اثر قابل توجهی به لحاظ رشد یا افت احساس نکرده ولی مشخص است دور بودن افراد از محیط شهر و دور از دسترس بودن محیط تست و بازخورد حداقل اثر منفی بر کار آنان نداشته است.
در طبقه دوم کارمندان ANETWORK استقرار یافته‌اند. شایان شلیله مدیرعامل این شرکت رو به گسترش را دم در دیدیم که داشت برای یک جلسه به تهران برمی‌گشت. اتاق پروژه و سرورهای شرکت‌ها هم در این طبقه وجود دارند. فروردین سال گذشته ‌ای-نتورکی‌ها کار خود را با حدود پنج پرسنل در این طبقه آغاز کردند و اکنون با تقریباً ۳۷ نفر به فعالیت خود ادامه می‌دهند. در طبقه سوم هم دپارتمان منابع انسانی، روابط عمومی، CTO، مالی و حقوقی مشغول فعالیت هستند. اما افراد شرکت در تمام طبقات یا در کافی‌شاپ شرکت که در طبقه زیر همکف قرار دارد، در حال نوشیدن نوشیدنی یا خوردن میوه با لپ‌تاپ‌های خود مشغول کارند. فضاهای بازی و وقت گذراندن کارمندان با یکدیگر زمان صرف غذا که در داخل شرکت تهیه می‌شود، بسیار شلوغ و پرجنب و جوش است و از نظر محیط کاری می‌توان سراوا را یک محیط پرنشاط دانست، به‌علاوه که روی تابلو اعلانات زمان برگزاری کلاس‌های پیلاتس نیز دیده می‌شود و پوشیده از نوشته‌ها و شعارهای الهام‌بخش است.

زدن به سیم آخر

گفت‌وگو با موسس سراوا کار آسانی نیست. سعید رحمانی که نامش با این شرکت گره خورده، مدیری کاملاً اجتماعی و احساسی است. رئیس دفترش به زحمت برنامه جلسات متعددش را تنظیم می‌کند و در اتاق‌ها که قدم می‌زند همه می‌خواهند چند کلمه‌ای گپ بزنند. وقتی بالاخره در یکی از اتاق‌های خلوت‌تر محبوسش می‌کنیم، روحیه ساختارشکن او باز خودش را نشان می‌دهد. می‌پرسیم هدف قلبی‌اش از تاسیس سراوا چه بوده ولی چندین بار بغض می‌کند. بی‌خیال مصاحبه کردن می‌شویم و فقط گپ می‌زنیم.
مدیرعامل سراوا می‌گوید این نوع مدرنیزه کردن محیط کار حتی در اروپا هم برای بسیاری شرکت‌ها انجام نشده و بسیار ساختارشکنانه است. سعید رحمانی بنیانگذار سراوا تا چند سال پیش یکی از میلیون‌ها ایرانی مهاجری بود که در خارج از کشور به کار و فعالیت مشغول هستند و بسیاری از آنها پست‌های کلیدی در شرکت‌های بزرگ دارند. او می‌گوید در حاشیه یکی از کنفرانس‌هایی که در ترکیه برگزار می‌شد، طی صحبتی دوستانه این ایده به ذهنش رسیده که پس از ۳۳ سال به کشور بازگردد و فعالیت خود را با حمایت از استارت‌آپ‌‌های داخلی شروع کند. رحمانی می‌گوید بزرگ‌ترین تصمیم زندگی‌اش را گرفته و در شرایطی که تحریم‌های بین‌المللی علیه ایران هر روز بیشتر می‌شده «به سیم آخر زده است». هر چند همیشه تصمیم داشته روزی به ایران برگردد و البته هدفش از اجرای این طرح ثروتمندتر شدن نبوده چون این نوع روش سرمایه‌گذاری از سخت‌ترین و دیربازده‌ترین روش‌هاست و نظر به تجربه جهانی، به زمانی حدوداً هفت‌ساله نیاز دارد و معمولاً سرمایه‌گذاری‌های دیربازده در ایران آن هم روی جوانان و استارت‌آپ‌ها شاید چندان صورت نمی‌گیرد.
در روش کار این نوع سرمایه‌گذاری میزان سهامی که هر فرد دارد، دارای اهمیت چندانی نیست بلکه مهم این است که بهترین روش‌ها از طریق همفکری، مشورت، انتقال دانش و راه‌های اینچنینی پیدا شود و در نهایت کل مجموعه در جهت یک هدف حرکت کنند. در واقع روش حمایتی از این مجموعه‌های نوپا این است که همه نیازها پوشش داده شوند و «حمایت» به معنای واقعی صورت بگیرد. این نیازها ممکن است در هر مرحله از رشد استارت‌آپ‌ متفاوت باشند و روش حمایت در هر مرحله تاثیرگذاری است. این تاثیرگذاری بدین معناست که اعتماد و تعامل و در کنار هم بودن روش کار است نه تحکم و اعمال قدرت. در کنار این تاثیرگذاری لازم است به نوعی فرهنگ‌سازی هم انجام پذیرد؛ فرهنگ‌سازی در رابطه با سرمایه‌گذاری، مدیریت و حتی رسانه‌ها و دید مردم به این نوع فعالیت‌هایی که در این استارت‌آپ‌ها و بلندپروازی‌ها صورت می‌گیرد. هرچند رحمانی معتقد است فرهنگ کارآفرینی همیشه در ایران وجود داشته اما طی دهه اخیر آنچه در ایران مشاهده می‌شود این است که نوع تمرکز روی فناوری‌های جدید چندان مطلوب نبوده. اکنون در یکی دو سال اخیر زیاد شدن استارت‌آپ‌‌ها و اشتهای شروع فعالیت جدید و متحول‌کننده نشان‌دهنده میلی است که به تحول وجود دارد و باید گفت هنوز برای قضاوت کردن در مورد نتیجه نهایی زود است. در حقیقت اگر قرار است این تلاش‌ها به نتیجه برسند و از بین تجربه‌ها، درست‌ترین‌ها به سر منزل مقصود برسند، باید یک عزم جدی و همه‌جانبه وجود داشته باشد؛ افرادی که در بخش خصوصی و دولتی و رسانه‌ها فعال هستند این دغدغه را داشته باشند و نیروی لازم به این کار اختصاص یابد. از نظر او سه سال پیش نماد این دسته فعالیت‌ها در مراکز رشد و پارک‌های فناوری و دانشگاه‌ها به صورت آکادمیک و به اصطلاح پای تخته‌ای خلاصه می‌شد و در واقع حلقه بین تجارت و دانش و ایده یک حلقه مفقوده به حساب می‌آمد که اکنون دیگر وجود دارد و این بخش را به بازار متصل کرده است.
گاهی ممکن است به نظر بیاید ارزش‌گذاری استارت‌آپ‌ها کمی بیش از حد واقعی است ولی سعید رحمانی فکر می‌کند باید نیمه پر لیوان را دید:«اگر از من بپرسید در ایران چه کرده‌ام باید بگویم من هیچ کاری غیر از یک خرق عادت انجام نداده‌ام؛ اینکه به جوانان و ایده‌هایشان فضا بدهیم و آنها را باور کنیم تا بتوانند پیشرفت کنند و به باورها و آرزوهایشان جامه عمل بپوشانند. بعضی از این جوان‌ها الان ۳۰، ۳۵ ساله هستند و دیگر چندان جوان به حساب نمی‌آیند، بلکه در ۱۰، ۲۰ سال آینده همین‌ها افرادی هستند که باید در پست‌های کلیدی کشور و دستگاه‌های حکومتی و سیاستگذاری قرار بگیرند؛ اگر آنها اشتباه می‌کنند یا زمین می‌خورند وظیفه ماست که دست‌شان را بگیریم تا حداقل دیگر در یک زمینه دو بار شکست نخورند. در همه کشورهای توسعه‌یافته نیز وضع به همین منوال است. در رابطه با ایجاد اعتماد به نفس و خلق ارزش مبناهای علمی و روش‌های خاصی وجود دارد که سراوا همیشه استفاده کرده و می‌کند. اما در واقع ارزش یک شرکت را بازار و ارزش این استارت‌آپ‌ها را سرمایه‌گذارها تعیین می‌کنند و ما هم حداقل نظر دو یا سه سرمایه‌گذار داخلی یا خارجی را جویا می‌شویم.»
روش درآمدی سراوا برداشت سود نیست و این کار را اصلاً جایز نمی‌داند. چون به نظر مدیران این شرکت همه سود باید به شرکت‌ها برگردد تا رشد کنند. روش این است که ارزش‌های ایجادشده در شرکت‌ها به بورس برود تا به یک نقطه عطف برسد. اما چون اصولاً ساز و کار بورس در حال حاضر به این نوع فعالیت شرکت‌ها باور ندارد این کار کمی دشوار است و به همین دلیل گفته می‌شود سرمایه‌گذاری در این صنایع زودبازده نیست و نباید برای رسیدن به نتیجه شتاب کرد. خلق ارزش یا کارآفرینی یک تجربه است و حاصل کار حداقل در یک بازه زمانی کوتاه نیست. رحمانی معتقد است اینکه یک مجموعه استارت‌آپی فکر کند ارزش زیادی در دوره کوتاهی پیدا کرده، فکر مسمومی است که نباید در خود مجموعه‌ها یا از جانب حمایت‌کننده‌ها وجود داشته باشد. اینکه شرکت‌های استارت‌آپی موفق امروز چند سال پیش کجا بودند و اکنون کجا هستند حاصل کار مداوم، جذب سرمایه و جذب نیروهای مناسب است. می‌رویم با مدیران بخش‌های مختلف صحبت کنیم.

فکرها و آدم‌ها

ریحانه خلیل‌پور بخش منابع انسانی سراوا را اداره می‌کند و به طور مشخص با تجربه کار بین‌المللی دارای روحیه‌ای هم‌افزاست. او هر روز در یک شرکت حضور می‌یابد تا در مورد مسائل نیروی انسانی و برنامه‌ریزی جذب به آنها کمک کند. کارهایی مثل تدوین آیین‌نامه انضباطی و حضور و غیاب و جذب و ریزش کارمندان، گروه‌بندی نیروها، ارزیابی عملکرد، هدفگذاری ساختار حقوق و دستمزد، آموزش و جایگزین‌پروری، کارگاه‌ها و فعالیت‌های خارج از شرکت کارمندان از جمله وظایف او به شمار می‌رود. اولین کاری که سراوا در مورد یک استارت‌آپ‌ انجام می‌دهد این است که از نظر منابع انسانی میزان ریسک را ارزیابی می‌کند و بررسی می‌کند که آیا مدیران این شرکت توانایی و پتانسیل رشد مجموعه را دارند یا نه. این روند از طریق ممیزی و سپس مصاحبه با همه افراد کلیدی انجام می‌گیرد و گزارش آن به دست هیات مدیره می‌رسد تا کارهایی که باید صورت پذیرد بر طبق اولویت دسته‌بندی شود.
البته در مورد استارت‌آپ‌ها و به طور کلی هر شرکتی مساله جذب نیروی انسانی، مساله‌ای است که بسیار به شخصیت مدیران و بینش آنها بستگی دارد و از نظر خلیل‌پور نباید اراده یک مشاور یا مسئول در این موارد تحمیل شود، بلکه او تلاش می‌کند حامی مدیران باشد و اعتماد و اطیمنان آنها را به دست آورد؛ اعتمادی که او باور دارد الان دیگر به وجود آمده است و در آینده بیشتر هم خواهد شد. ضمن اینکه در هر شرکت یا هر استارت‌آپ‌ به دلیل تفاوت‌های تیمی و فردی و هدفگذاری، نحوه تعامل باید متفاوت باشد.
معمولاً استارت‌آپ‌ها در آغاز کار جمع‌های دوستانه‌ای هستند که مساله منابع انسانی چندان برایشان تعریف‌شده نیست. گاهی به دلیل اینکه مدیر جوان و تازه‌کاری در راس کار قرار دارد، مقاومت‌هایی در مقابل روش‌های جدید و جدی‌تر صورت می‌گیرد که معمولاً در برابر اعمال قدرت نتیجه عکس می‌دهند. گاهی باید اجازه داد روش غلط پیش گرفته شود و حتی در صورتی که هزینه آن کمرشکن نباشد، شکست بخورد. این مشکل در مورد استارت‌آپ‌های تثبیت‌شده کمی مشکل‌تر است؛ ممکن است بزرگ‌تر شدن شرکت‌ها در یک بازه زمانی کوتاه‌مدت باعث ریزش بعضی نیروهای برگزیده و ایجاد تنش‌هایی بشود که کلیت کار را در معرض خطر قرار بدهد. به همین دلیل یکی از دغدغه‌های سراوا آموزش و توانمندسازی مدیران است تا مقاومت شرکت‌ها یا وابستگی آنها کمتر شود. نکته‌ای که در این موارد حائز اهمیت است، اینکه گاهی درگیر شدن و پیگیری تیم منابع انسانی سراوا باعث وابسته شدن مجموعه‌ها و عدم احساس نیاز به تغییر و تقویت نقاط ضعف آنها می‌شود؛ مساله‌ای که خلیل‌پور فکر می‌کند به دلیل ماهیت نحوه کار بخش منابع انسانی گاهی اجتناب‌ناپذیر است اما تلاش دارد از میزان آن بکاهد.

خلیل پور سعی دارد به وابستگی شرکت ها در زمینه منابع انسانی به سراوا کمک کند

وکیل‌مدافع استارت‌آپ‌

یکی از مسائلی که می‌تواند گریبان‌گیر شرکت‌های نوپا و استارت‌آپ‌ها شود، معضلات و پیچ و خم‌های قانونی است. گروه‌های جوان و خلاق کارآفرین ممکن است لزوماً مهارت و امکان مواجهه با تمام این مسائل را نداشته باشند و از نظر حقوقی قادر به استیفای حقوق یا ثبت ایده و چنین مواردی نباشند. یکی از انواع مشاوره و حمایتی که سراوا در مورد شرکت‌ها به کار می‌گیرد، راهنمایی و پیگیری مسائل حقوقی است؛ به خصوص در مورد استارت‌آپ‌هایی که دپارتمان‌های اداری و قانونی آنها به درستی شکل نگرفته و اساساً ممکن است بسیاری از آنها به ضرورت وجود زیرساخت و ساختار درست و محکم در ابتدای کار پی نبرده باشند.
حامده اخوان مدیر حقوقی اخوان می‌گوید:«ما در همان وهله اول که مرحله تنظیم قرارداد است، دست به ابداع زده‌ایم چون پیش از این در ایران این نوع سرمایه‌گذاری رواج نداشت و به نوعی ناچار شدیم قوانین حقوقی و بندهای قرارداد را از قراردادهای خارجی بگیریم و بومی‌سازی کنیم؛ به نحوی که ساختار قانونی و حقوقی ما سازگار و تطبیق‌پذیر باشد و در نهایت به تحقق اهداف و ماهیت این نوع سرمایه‌گذاری هم کمک کند.»
کار راستایی‌آزمایی حقوقی در ابتدای سرمایه‌گذاری انجام می‌شود و به طور جامع همه ابعاد حقوقی یک استارت‌آپ‌ و همکاری با آن بررسی می‌شود. در این شرایط ممکن است هر مجموعه دچار ضعف‌های حقوقی باشد: مثلاً از نظر نظام قراردادها نتوان ساز و کار محکمی در آن دید. گاهی حتی در صورت نیاز، لازم است شرکت جدیدی تاسیس شود تا فعالیت بلندمدت مجموعه دچار اشکالات حقوقی نشود. با شروع سرمایه‌گذاری هر کدام از این تیم‌ها تمام کارهای حقوقی از جمله ثبت شرکت، ثبت صورت‌جلسات و قراردادها را به سراوا می‌سپارند. مساله مهم دیگر موضوع حمایت از حق مالکیت فکری تیم‌ها و مجموعه‌های استارت‌آپی است. تیم حقوقی سراوا سعی می‌کند از نشان تجاری و حقوق مالکیت فکری دفاع کند و به رصد دیگر فعالان این حوزه بپردازد تا اگر جایی حقوقی از زیرمجموعه‌ها نقض می‌شود، اقدامات لازم برای پیگیری آنها صورت گیرد. هرچند مشاوره حقوقی و انجام مراحل قانونی خدمتی است که به راحتی می‌تواند توسط دیگران در خارج از مجموعه هم صورت گیرد اما کاری که از لحاظ حقوقی برای شرکت‌های مجموعه انجام می‌شود، می‌تواند بسیار کارآمد و مفید باشد. چرا که به دلیل تمرکز و فعالیت مجموعه روی مساله فناوری و اطلاعات خدمات ارائه‌شده جامع و تخصصی است. تیم حقوقی سراوا شامل اعضایی است که هر کدام در یک حوزه فعالند و به عنوان یک تیم از همه جنبه‌های حقوقی درگیر این زمینه اطلاع دارند و بر آن مسلط‌ هستند؛ امکانی که با توجه به نو بودن حوزه، از این نظر کمیاب یا نایاب است. مسائل مالی استارت‌آپ‌ها در صورتی که به درستی مدیریت نشود می‌تواند بسیار مشکل‌آفرین باشد چرا که اساساً مدیریت منابع مالی و میزان دریافت و پرداختی که باید انجام گیرد، به خودی خود دشواری‌ها و پیچیدگی‌های زیادی دارد. در واقع همان دوستانه بودن فضای شکل‌گیری ایده و برداشتن اولین گام‌ها باعث می‌شود در حوزه حقوق و دستمزد، مقاومت‌ها و سوال‌هایی به وجود بیاید که پیاده کردن قوانین و قبولاندن نظام‌های حسابداری را کمی دشوار می‌کند. در ابتدا کار به این نحو است که با ورود شرکت‌ها به آواتک و نوآوا مشاوره‌هایی در مورد حساب‌ها و ساز و کار اختصاص سرمایه و مسائل مالی انجام می‌شود و با توسعه شرکت‌ها کار به جایی می‌رسد که این دپارتمان‌ها در خود شرکت‌ها شروع به کار می‌کنند.
حوریه فراهانی مدیر بخش مالی سراوا می‌گوید:«گاهی به شرکت‌ها فشار می‌آوریم که این دپارتمان را در شرکت خود به وجود بیاورند و برای تکمیل آن نیرو استخدام کنند چون واقعاً در مراحلی نیروهای محدود ما نمی‌توانند همیشه به تمام امور رسیدگی کنند. بعد از مدتی ما دیگر باید از فاز اجرا بیرون بیاییم و نقش یک سهامدار را داشته باشیم که کار نظارت را بر عهده دارد. اما این کار به معنی تحکم بر مجموعه‌ها نیست بلکه هدف این است که به یکپارچگی در استانداردها برسیم و سپس بر درست اجرا شدن آنها نظارت کنیم و مطمئن شویم استراتژی‌های مالی کلان درست به کار گرفته می‌شوند.»

تجربه‌ به کار بردن

مهم‌ترین هدفی که تمام استارت‌آپ‌ها در راستای آن به وجود آمده‌اند ارائه محصولی است که در نهایت قرار است در اختیار مصرف‌کننده قرار گیرد. طراحی این محصول از اصولی پیروی می‌کند که بر اساس چند سوال بنا می‌شوند؛ سوالاتی مثل اینکه چه کسانی قرار است از محصول استفاده کنند؟ هدف استفاده از محصول چیست؟ چگونه محصول به کار برده می‌شود؟ ندا گلشنی مدیر طراحی محصول سراوا می‌گوید:«از نظر طراحی تیم‌هایی که ما با آنها در تعامل هستیم، می‌توانیم بگوییم به یک درک جهانی رسیده‌اند. یعنی فهمیده‌اند محصول بهتر تنها دارای کدهای بهتر یا ویژگی فنی بهتری نیست؛ تیم‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که باید ببینند کاربر زمان استفاده از محصول پشت دستگاه خود، چه احساس و نگرانی‌ای دارد و این نگرانی‌ها را هنگام طراحی و توسعه در نظر بگیرند. این مساله هم از نظر ظاهری و هم به لحاظ تجربه‌ای که به کاربر می‌دهد، در نظر گرفته می‌شود.»
به این منظور طی جلساتی که با تیم‌ها برگزار می‌شود علاوه بر مدیران محصول، توسعه‌دهنده‌ها و افراد شاغل در قسمت پشتیبانی نیز حضور می‌یابند. حضور این افراد به دلیل اینکه دائماً با کاربران در تماس هستند و از نظرات منفی و مثبت آنها اطلاع نزدیک‌تر و ملموس‌تری دارند، دید خوبی از تجربه کاربران به دست می‌دهد.
از آنجایی که بنیانگذاران بیشتر استارت‌آپ‌ها در ابتدا توسعه‌دهنده بوده‌اند شاید گاهی در نظر گرفتن یک کاربر غیرحرفه‌ای که ممکن است آشنایی چندانی با دنیای فناوری هم نداشته باشد کمی برایشان دشوار بنماید. این موضوع غیرقابل پیش‌بینی نیست چون احتمالاً بیشتر افرادی که اطراف افراد فنی‌تر وجود دارند، کاربران ماهرتری هستند که شاید مشکلات و گلایه‌های کاربران دیگر را ندارند. برای همین تست‌هایی در آزمایشگاه به صورت کنترل‌شده انجام می‌گیرد تا هم مدیران و بنیانگذاران و هم توسعه‌دهنده‌ها مشاهده کنند که کاربران در کدام مراحل و تحت چه شرایطی، چه مشکلات و دشواری‌هایی دارند و این پیچیدگی‌ها را در مراحل بعدی توسعه در نظر بگیرند. در نهایت تلاش‌ها حول این محور است که استارت‌آپ‌‌هایی شکل بگیرند که بیش از اینکه بر پایه ویژگی‌های تکنیکی باشند، بر پایه ویژگی‌های خود محصول بنا شده باشند و در این راستا تمام تیم‌های فنی و توسعه، طراحی، بازاریابی و پشتیبانی محصول در خدمت این هدف قرار گیرند.

جلسه مدیر و کارمندان گاهی به کمک ویدئو کنفرانس انجام می گیرد

دورنمای آینده

البته تمام شرکت‌هایی که با سراوا سر و کار دارند با وجود تفاوت‌هایی که ممکن است با هم داشته باشند، شرکت‌هایی تکنولوژی‌محور هستند. اما مساله‌ای که باعث به وجود آمدن بخشی به نام تکنولوژی در سراوا شده، مشکلاتی است که بر سر راه توسعه این شرکت‌ها به وجود می‌آید. یعنی وقتی توسعه به جایی می‌رسد که تعداد کاربران و حجم کاربری افزایش زیادی پیدا می‌کند دیگر نمی‌توان مانند گذشته با روش‌های پیشین به ارائه خدمات پرداخت. در واقع استارت‌آپ‌ها زمان ورود به بازار را کاهش می‌دهند ولی همه آنها لزوماً به تحولاتی که در بازه رشد احتمالی رخ می‌دهد و زیرساخت‌ها و ساختارهای لازم، فکر نمی‌کنند. در این شرایط زمان پاسخ‌دهی با افزایش ترافیک، بالا می‌رود و کارایی کاهش می‌یابد و در نهایت به روی‌گردانی کاربران از سیستم می‌انجامد. برای اینکه دوره رشد بلافاصله با افول کاربران مواجه نشود، مجموعه‌ها نیاز دارند از جایی کمک بگیرند. در حقیقت اصلی‌ترین کمکی که می‌تواند صورت گیرد این است که از ابتدا چشم‌انداز رشد و حجم و اندازه‌های آن برای مجموعه‌های جوان بازنمایی شود.
سهیل مقدم مدیر بخش تکنولوزی سراوا می‌گوید:«تمام حمایتی که از یک استارت‌آپ‌ صورت می‌گیرد تزریق پول نیست بلکه مقدار زیادی از آن طرز فکری است که باید به بنیانگذاران آموخته شود. برای این هدف باید به این مساله فکر کرد که مثلاً طی سه یا شش ماه آینده شرکت در چه جایگاهی قرار خواهد داشت و عملاً از این سیستم‌ها آزمون‌هایی گرفته شود که زیر بار سه ماه آینده قرار گیرند. بعد معکوس کار کنیم و ببینیم برای اینکه مثلاً طی سه ماه آینده در این جایگاه قرار بگیریم، باید چه کارهایی انجام دهیم.»

شرکت توسعه صنعتی ایران که قبلاً ۱۴.۲۸ درصد از شرکت سرآوا پارس را در اختیار داشته، ۷.۸۳ درصد از سهم خود را در ازای ۶ میلیون و ۳۷۷ هزار و ۹۱۷ یورو به شرکتی سوئدی واگذار کرده و به این ترتیب درصد مالکیت آن به ۶٫۴۵ درصد تقلیل پیدا کرده است.

شرکت سرمایه‌گذاری پامگرنت «Pomegranate» توانست ۱۵ درصد سهام سرآوا را در اختیار بگیرد.

منبع : ماهنامه پیوست